文/董希淼

　　數年前，筆者到某商業銀行紹興分行調研，見到一位大堂經理。那位看上去有點靦腆的小女生，大學畢業才三年，但憑借自身認真細致的服務，業績超過了很多工作多年的專職客戶經理，令人十分驚訝。調研中，她拿出了她的獨門“秘笈”——厚厚的一疊筆記本。翻開這些筆記本，只見上面密密麻麻寫滿了客戶的個人信息，來銀行的時間，購買產品的金額等，琳瑯滿目，十分詳細。她介紹說，自己服務客戶沒什么經驗，就是利用在大堂的機會，盡量與來前辦理業務的每個客戶進行溝通，將相關信息仔細記錄下來，通過多方了解對這些信息進行完善并仔細分析，然后有針對性地向客戶推薦合適的產品和服務。

　　交談中，她透露了自己的擔心與糾結：這樣服務手段雖然得到客戶的認可，但她自己卻是越來越力不從心，記筆記的方式盡管實用，但是很多關鍵信息難以反映；平時工作非常忙碌，上門的客戶越來越多，她一個人往往顧此失彼；為保證服務質量，她只能有選擇地服務好一部分客戶，一些熟悉的小客戶漸漸地開始抱怨，等等。

　　近些年來，國內商業銀行紛紛引入客戶關系管理（CRM），探索建立規范、有效的客戶服務體系。作為一種以客戶為中心的管理理念和服務策略，客戶關系管理有助于商業銀行在激烈的市場競爭中改進銀行與客戶之間的關系，提高客戶滿意度和忠誠度。但從實踐看，部分銀行客戶關系管理的效果并不理想，甚至流于形式，有時候還存在一定偏差。上述這位大堂經理的擔心與糾結，也從一個側面反映了分支行在個人客戶關系管理工作中面臨著的困惑和問題：

　　問題一：記筆記還是用系統？

　　各行推行客戶關系管理過程中，標志性工作是建立客戶關系管理系統（CRM系統）。CRM系統有操作型（Operational）、分析型（Analytical）、協同型（Collaborative）等3種，在分支行層面，經常需要用到的是操作型，即OCRM系統。如建設銀行的OCRM系統，可從各個業務系統等采集各類信息和數據，自動完成客戶的挖掘、篩選、評價，提供豐富的客戶關系維護手段，并直接為客戶提供和辦理全面的金融服務。

　　但是，就是這么一個功能強大的“利器”，在分支行客戶經理和主管們那里，往往不受待見。前年，筆者所在分行開展零售網點二代轉型時，通過多種形式要求專職個人客戶經理和主管積極使用、利用CRM系統，并將系統應用情況作為客戶經理考核評比的重要指標。即便如此，系統使用情況還是不盡人意。究其原因，主要有：一是習慣使然，“好記性不如爛筆頭”，在筆記本上記錄和查找信息被認為更可靠；二是觀念滯后，對系統了解不夠、不深，沒有充分認識到CRM系統對客戶關系管理的重要作用；三是培訓缺失，加上系統本身也存在一些小缺陷，特別是推廣初期需要投入較多的時間精力，使得客戶經理和主管抱怨較多。

　　“工欲善其事，必先利其器”，CRM系統作為一項基礎性工具，使客戶關系管理從手工作坊升級到信息時代，有助于事半功倍地開展客戶維護與服務。從筆者觀察來看，那些系統使用得較好的客戶經理，其業績往往也比較突出。盡管少數工作年限較長的客戶經理，不使用系統也能保持較好業績，但是他們所服務對象一般局限于50－80個熟悉的客戶，而使用系統的則可擴大到300－400個客戶，包括部分原來未接觸過的陌生客戶。從分支行的角度看，如果沒有系統支撐，就很難在全行范圍建立起規范統一的客戶服務體系；客戶經理主管難以對所在機構的客戶資源進行全面分析和調配，對客戶經理日常指導和考核也失去了可測量的依據。一旦客戶經理工作調動或辭職，那些記載客戶信息的筆記本將隨之而去，那就更是損失慘重了。

　　結論：磨刀不誤砍柴工，必須果斷用系統！

　　問題二：走出去還是坐下來？

　　分支行行長常有這樣的矛盾：我們對客戶關系管理是十分重視的，但的確沒有時間來做這方面工作，我們客戶經理都出去營銷新客戶了。這種“重營銷，輕服務”現象當下比較普遍，反映了商業銀行對客戶資源爭奪的焦慮心態。

　　客戶經理應該是營銷為重，還是服務為重？我們有必要進行反思。從實際看，除少數新開設的分支機構外，多數銀行的個人客戶經理應將工作重點放在客戶關系管理上。首先，挽留一個老客戶比營銷一個新客戶更容易，成本也更低。研究表明，保持一個老客戶的成本僅為獲得一個新客戶的五分之一。而大多數商業銀行，經過多年的發展和積累，已經形成了數量可觀的存量客戶群體，客戶經理完全不必舍近求遠。

　　其次，服務本身就是一種營銷。一項針對美國汽車行業的調查表明，如果1個客戶對服務感到滿意，那么他會告訴身邊25個朋友，其中有8個可能是潛在客戶，并且有1個最終會成為真實的購買者，這被稱之為“1:25:8:1法則”。相反的，不好的客戶體驗也會對潛在客戶帶來負面影響。

　　因此，個人客戶經理和主管首要工作是踏踏實實坐下來，做好客戶關系的維護和服務。而CRM系統推廣使用，使得客戶經理足不出戶便可洞悉客戶動向：

　　一是要對系統中的客戶信息進行完善，對其他渠道收集到的信息及時進行錄入和補充, 并根據客戶情況的變化適時修改，確保客戶信息的真實完整。

　　二是對系統中的各項業務數據和非業務信息進行整合、加工和挖掘，尤其是要重點分析客戶的資產結構、變動趨勢和風險偏好，據此制定服務方案。

　　三是建立動態維護機制，當客戶生日、發生交易、賬號變動或者等級升降時，根據系統提示，與客戶保持良好溝通，并采取相應措施為客戶提供服務。

　　當然，這并不意味著一定要困在銀行網點，抱著CRM系統“守株待兔”。必要時，客戶經理盡可以離開辦公室甚至走出銀行，上門拜訪客戶，進行主動營銷。尤其是要充分開展“接觸營銷”，利用與客戶的每次接觸機會，盡量收集客戶的各種信息，挖掘和引導需求，提供合適的金融產品和服務。同時，通過與客戶多次有效的接觸，建立起穩固忠誠的關系。總之，一方面要學學“坐商”，耐住寂寞坐得下來；另一方面要學學“行商”，挺起胸膛走得出去。

　　結論：坐得下來、走得出去，你就無敵了！

　　問題三：大客戶還是小客戶？

　　客戶關系管理，在實踐中往往直接體現為對大客戶的關系管理。當前，商業銀行都以一定標準將個人客戶劃分成三六九等，并將幾乎所有資源集中于對大中客戶的服務，小客戶經常被視為劣質客戶。

　　在銀行服務能力和資源相對有限的情況下，甄選出那些可以為銀行實現利益最大化的客戶十分必要。而意大利經濟學家帕累托的“二八定律”，似乎也為客戶細分和差別化服務提供了理論支持。不過，這不是絕對的，需要注意兩個問題：

　　首先，要辯證地看待客戶的大小。商業銀行衡量客戶大小，基本上以一個時間段內客戶在本行的金融資產總量為標準。一個時間段內客戶賬戶里存款不多，很少購買金融產品，并不一定意味著客戶實力不強。尤其是從事強周期性行業的客戶，其資產往往隨著經濟周期的往復而變化。而在本行金融資產較少的客戶，還有可能恰恰是他行的優質大客戶。所以，客戶的大小是相對的，而且是可變的。對于那些賬面上的小客戶，要深入分析其賬戶的歷史變動，多渠道了解客戶的生產經營及總資產情況。對其中的潛力客戶，更要持之以恒關注，做好日常跟進服務，說不準那天就收獲了驚喜。

　　第二，小客戶同樣也可以帶來大收益。去年，由于實體經濟和資本市場不景氣，某商業銀行浙江省分行多數私人銀行級客戶的資產出現大幅度縮水，客戶數量和存款都出現了20％的負增長；而資產在1－50萬之間的普通客戶，則為該行帶來了70%以上的存款新增！這就給了我們一個很重要的啟示：小客戶雖單戶資產較少，但數量龐大，而且對銀行服務敏感，容易覆蓋產品，只要措施到位，服務的邊際效用很高。當然，對小客戶的營銷和服務，要更多借助電子化手段，做到高效率、批量化。此外，還可以針對小客戶開發一些標準化的服務套餐。如交通銀行，對季均資產1－5萬元的客戶推出“快捷理財”品牌，依托電子渠道，提供以“一個團隊、兩個免費、三重服務”為特色的便捷服務和差異化功能定價，受到了客戶歡迎。

　　結論：客戶是上帝，小客戶也是上帝！

　　問題四：單兵戰還是團隊戰？

　　在個人客戶關系管理中，往往比較強調“一對一”服務，即一個中高端客戶相對固定地由一個客戶經理專職為其服務。除極個別頂端客戶外，一個客戶經理一般是服務一批客戶的，實際上這是“一對多”服務。

　　在這種服務模式下，客戶經理的職責十分明確，業績也易于考核，也有利于保持服務的私密性。但也存在一定不足：客戶經理的能力和素質總是有限的，單兵作戰不容易給客戶全面周到的服務；在客戶數量較多的情況下，客戶經理有時候需要同時面對多個客戶，力不從心；客戶經理的崗位變化往往使得服務青黃不接，甚至出現服務空窗期；長期由單一客戶經理服務客戶，也容易導致客戶資源“私人化”。

　　所以，分支行可以適當進行完善，變“一對多”服務為“多對一”服務，由以往的“一個客戶經理服務多個客戶”轉變為“多個客戶經理服務一個客戶”，即將客戶經理單兵作戰提升為團隊作戰：

　　一是實行“雙客戶經理制”。即為一個中高端客戶同時配備兩個客戶經理，并明確一個為主、一個為副。日常服務由主客戶經理承擔，在主客戶經理休息、休假等情況下，由副客戶經理負責服務。考核上，以考核主客戶經理為主，同時按一定比例與副客戶經理掛鉤。當主客戶經理離職，副客戶經理自然變更為主客戶經理，實現服務的無縫隙對接。

　　二是建立客戶經理小組（團隊）。單個客戶經理各有所長，將他們組合起來，便形成綜合的團隊優勢。對于高端客戶，要發揮團隊的力量，組成客戶經理小組為其提供更專業的服務。小組由客戶經理主管著召集，匯集不同專業背景、精通各項產品的精英，并建立合理的利益分享機制。小組在研究理財規劃、制定服務方案時可以充分討論、各抒己見，面對客戶時保持協調一致。

　　三是實行“首席客戶經理制”。客戶關系管理不只是客戶經理的事情，而應是全行的共同行動。尤其是大型商業銀行，分支行的分管行長不僅要充當一個袖手旁觀的管理者，還要身體力行，直接維護和服務一批重點客戶。這一方面能提高客戶服務的層級，給客戶更尊崇的感覺；另一方面，也為客戶經理起到榜樣示范作用。上級行要對分管行長擔任“首席客戶經理”的客戶總資產增長、客戶滿意度提升進行量化考核并予以公布，并與其個人績效掛鉤，使這一制度真正落到實處。

　　結論：你不能一個人在戰斗！