——訪中信銀行行長陳小憲

　　文/本刊記者 蔡玉冬 何  諧

　　編者提示：每一次轉型和發(fā)展戰(zhàn)略的提出，都是中信銀行全體員工智慧的大集結，都會促進中信銀行實現一個大跨越式的發(fā)展：2005年，抓危機轉型解決了生存問題；2007年，抓重組轉型，解決了銀行公司治理和體制機制的現代化、國際化問題；2010年，提出了“調結構、強管理、促發(fā)展”的指導思想，進入了前瞻性轉型階段；2011年，出臺的五年戰(zhàn)略規(guī)劃以轉型為根本著眼點，提出“四化一行”的發(fā)展目標。

　　2012年，中信銀行業(yè)務輻射全球近130個國家和地區(qū)，在全國設有92家分行和713家支行， 37000多名從業(yè)人員……

　　25年，只是歷史長河短暫的一瞬間，中信銀行卻在這25年內，打響了一次又一次“提升競爭力的戰(zhàn)役”，從一個經營外匯業(yè)務的銀行部，發(fā)展成為具有強大綜合競爭力的全國性、同際化商業(yè)銀行，業(yè)務范圍涵蓋公司銀行業(yè)務、國際業(yè)務、投資銀行業(yè)務等，并可以向個人客戶提供財富管理、信用卡、消費信貸、私人銀行、出國金融等全方位的金融產品……

　　值中信銀行成立25周年之際，為探尋中信銀行快速發(fā)展的奧妙，《當代金融家》記者采訪了陳小憲行長。

　　“轉型一直是我們的主旋律”

　　一個銀行的快速發(fā)展，明晰正確的發(fā)展戰(zhàn)略的指導是關鍵，中信銀行即是如此。陳小憲行長告訴記者：“中信銀行有著明確的發(fā)展愿景，那就是‘成為走在中外銀行競爭前列的一流商業(yè)銀行’。為了實現這一愿景，在過去幾年，轉型一直是我們工作的主旋律。”

　　每一次轉型和發(fā)展戰(zhàn)略的提出，都是中信銀行全體員工智慧的大集結，都會促進中信銀行實現一個大跨越式的發(fā)展：2005年，抓危機轉型解決了生存問題；2007年，抓重組轉型，解決了銀行公司治理和體制機制的現代化、國際化問題；2010年，提出了“調結構、強管理、促發(fā)展”的指導思想，進入了前瞻性轉型階段；2011年，出臺的五年戰(zhàn)略規(guī)劃以轉型為根本著眼點，提出“四化一行”的發(fā)展目標。這四次轉型，其實是中信銀行四次發(fā)展戰(zhàn)略調整。

　　記者了解到，這幾次發(fā)展戰(zhàn)略的調整，有其特有的科學內涵，主要體現在以下幾方面：

　　第一，深入分析我國“十二五”時期銀行的發(fā)展環(huán)境，并總結銀行過去5年的成績和經驗，提出了“資本節(jié)約、產出高效”的戰(zhàn)略轉型方向。陳小憲行長說：“發(fā)展環(huán)境的每一次改變，都意味著我們面臨著新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，機遇意識、憂患意識、使命意識和創(chuàng)新意識要始終懸在頭上，必須充分用好各種有利條件，著力破解前進中的問題，才會有所突破。”

　　第二，將過去形成的“走在中外銀行競爭前列的商業(yè)銀行”愿景充實和擴展為“以領先的創(chuàng)新和先進的管理為支撐，通過專業(yè)化、綜合化、國際化、特色化的發(fā)展路徑，成為走在中外銀行競爭前列的一流商業(yè)銀行”。這樣的定位和目標，為中信銀行長遠的發(fā)展確定了基本方向和特征。

　　第三，根據國家發(fā)展的大環(huán)境，中信銀行合理設定了未來五年的戰(zhàn)略目標，確定了財務目標、管理目標和企業(yè)文化目標。 陳小憲行長告訴記者，三大目標同時推進，管理目標“強力推進”，財務目標“穩(wěn)中求進”。尤其突出管理類指標的作用，形成“以發(fā)展促管理，以管理促發(fā)展”的良性循環(huán)，真正形成中信銀行的核心競爭力。

　　第四，為進一步厘清市場定位，提出了“四大體系”建設。陳小憲行長為記者進一步解析了“四大體系”建設的內涵。

　　專業(yè)化體系建設，強調通過專業(yè)化的體制、產品、服務和隊伍建設，努力成為在傳統和新興金融領域的重要引領者，業(yè)務流程、創(chuàng)新方式等規(guī)則制定的重要參與者。綜合化體系建設，強調在未來金融監(jiān)管框架下，成為跨地域、多領域的專業(yè)綜合金融服務商。國際化體系建設，強調成為在多地區(qū)，針對特定客戶和特定業(yè)務的跨境金融提供商。特色化體系建設，強調精細化管理，差異化定位，形成特色化的競爭優(yōu)勢。

　　第五，在組織架構與業(yè)務結構的調整上，強調進取性，同時要保持漸進性，充分考慮過去發(fā)展的基礎和存在的問題。關于這一點，陳小憲行長說：“任何事都不能‘一刀切’，否則只會事倍功半。為此，在政策的制定和實施上，我們強調要根據各業(yè)務線、各分行的具體情況保持制度的適度彈性。改革的總體原則是充分考慮國情與行情，在堅持‘貼近市場、風險可控、效率優(yōu)先’原則的基礎上，穩(wěn)步推進，避免經營管理出現大的動蕩，力求在發(fā)展中完善體制問題。”

　　核心競爭力：全面決戰(zhàn)

　　縱觀國外銀行業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，隨著市場開放程度的加大以及需求的多樣化、個性化，銀行業(yè)差異化競爭是大勢所趨。陳小憲行長說：“我們必須進一步明確自己的市場定位，堅持‘有所為有所不為’，實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，培育業(yè)務經營特色，走出明顯的同質化競爭格局，打造核心競爭力。”同時，他認為，一家銀行的核心競爭力應該是多個層面的，至少應該包括以下三個層面：

　　基礎層面：包括理念、文化、戰(zhàn)略

　　“首先，理念和文化是一家銀行經營活動的靈魂，通過無形的力量規(guī)范、引導干部員工的自覺行動。戰(zhàn)略則是一家銀行發(fā)展的行動綱領，體現了高層的戰(zhàn)略意圖，是實施重大行動的依據。這三者的有機結合，共同構成了銀行核心競爭力的基礎層面。”陳小憲行長說。

　　比如，在經營理念上，通過這些年長期的努力，中信銀行逐步形成了具有自身特色的現代商業(yè)銀行經營理念。陳小憲行長給記者介紹了如下幾項關鍵性理念：“2005年初，針對一些分支機構較多的高成本存款以及虛假票據保證金存款問題，我們突出‘效益第一’的原則，在實踐中推行了突出效益管理的等級行考核，不片面追求規(guī)模和速度；針對過去不良資產逐年攀升、數額較高的問題，我們在工作中嚴格貫徹質量是發(fā)展第一主題的原則，提倡速度的前提是質量，必須通過質量把關，過濾掉留有漏洞的發(fā)展；針對業(yè)務結構單一，收入來源與社會財富結構性變化不相匹配的問題，我們堅定地推行零售銀行戰(zhàn)略，通過業(yè)務結構和收入結構的調整來追求市值的長期穩(wěn)定增長；針對市場影響力減弱、監(jiān)管排名降低，以及我行當時‘少名聲、少聲勢、少宣傳、少品牌’的問題，我們不斷鍛造有激情的團隊，強調志存高遠，敢于與中外對手展開競爭。”

　　2007年初，中信銀行把這幾年實踐探索出來的經驗和感受概括為四句話，即堅持效益、質量、規(guī)模的協調發(fā)展；追求濾掉風險的利潤；追求穩(wěn)定增長的市值；努力走在中外銀行競爭的前列。陳小憲行長深有感觸地說：“這些理念來源于實踐，又經過了實踐的檢驗，已經越來越為全行員工所理解和接受，也將在指導我行未來的實踐中發(fā)揮越來越重要的作用。”

　　支持層面：包括管理、機制和團隊

　　在支持層面，陳小憲行長說：“這些年，我行出臺了不少制度和措施，使全行的管理水平、經營機制和團隊建設上了一個新臺階。”

　　具體而言，在管理上，中信銀行一直強調總行作為全行“決策中心、管理中心和風險控制中心”的職能，并通過調整內部設置與功能，逐漸提高主線業(yè)務部門的市場反應能力和管理效率，加強業(yè)務主線對全行業(yè)務發(fā)展的組織協調和指導作用。在機制建設上，通過等級行管理和年度考評，中信銀行每年都對優(yōu)秀的集體和員工給予獎勵、晉升、晉級，對落后集體和員工給予鞭策，這促使全行干部員工的精神面貌、敬業(yè)精神、綜合素質和服務意識得到大大提高，并在業(yè)內得到廣泛認可。在團隊建設上，中信銀行強化了一系列理念和制度建設，圍繞嚴格管理采取了一系列措施，鍛造了一支有激情、敢競爭、精干高效的管理團隊。

　　表現層面：包括產品、創(chuàng)新、服務

　　25年來，中信銀行一直在創(chuàng)新性地為客戶提供大量的金融產品與服務。比如，其推出的“理財寶”是金融服務領域的第一個注冊商標；首家開辦代收美國、德國、伊朗、南非等國使館簽證費和代傳遞簽證等金融業(yè)務；首家推出出國留學保函業(yè)務和“出國金融服務中心”等出國金融全程通業(yè)務；率先開發(fā)了“打新股”系列理財產品，走出了一條具有中信特色的零售銀行發(fā)展道路；創(chuàng)新性地推進網上票據產品開發(fā)，降低票據保管和傳遞成本，提高企業(yè)間票據往來的效率。

　　服務實體經濟之兩個“促進”

　　談及2008年席卷全球的國際金融危機，陳小憲行長感慨良多，他最有感觸的就是此次危機帶給全世界的警示，那就是：金融業(yè)堅決不能背離實體經濟發(fā)展，金融創(chuàng)新也不能自我擴張和過度發(fā)展，一定要服務于實體經濟發(fā)展的需要。同時，要堅決抑制資金脫實向虛，防止虛擬經濟過度自我循環(huán)和膨脹，防止出現產業(yè)空洞化現象。

　　近年來，中信銀行堅決貫徹執(zhí)行了國家的相關要求，在服務實體經濟上突出了兩個“促進”：

　　一是促進產業(yè)轉型升級和結構調整。中信銀行積極配合國家的產業(yè)政策，嚴格控制了“兩高一剩”行業(yè)貸款，積極開展了產業(yè)鏈金融、投資銀行、現金管理、財務顧問等多元化的金融服務，支持產業(yè)技術升級、結構調整和企業(yè)“走出去”的需要。同時，積極發(fā)展信用卡、住房按揭、汽車金融等消費金融業(yè)務，推動居民消費增長，發(fā)揮金融對內需的拉動作用。

　　二是促進中小企業(yè)發(fā)展。經統計，目前中小企業(yè)對國內生產總值(GDP)的貢獻率已達到60%，提供了75%以上的就業(yè)崗位。陳小憲行長說：“作為社會責任和業(yè)務轉型的一個重點，我行采取了切實有效的措施，確保資金投入實體經濟。近兩年，我行小企業(yè)貸款的增速都超過了50%，有針對性地解決了中小企業(yè)、小微企業(yè)融資難和融資貴的問題。”

　　走出一條有特色的創(chuàng)新之路

　　創(chuàng)新歷來是提升競爭力的最佳途徑，是銀行業(yè)發(fā)展永恒的主題。近年來，銀行業(yè)金融創(chuàng)新呈現出日新月異的發(fā)展態(tài)勢， 無論是業(yè)務功能、產品種類、服務方式， 還是經營理念、組織架構、管理模式， 無一不在創(chuàng)新之中孕育著生機和活力。建行以來，中信銀行不僅秉承了中信集團的創(chuàng)新文化，而且結合自身實際走出了一條獨具特色的中小股份制商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展之路。

　　管理體制創(chuàng)新

　　陳小憲行長告訴記者：“在管理體制上，我們正在創(chuàng)造條件，努力實現從‘塊塊為主’的矩陣式架構向‘條塊結合’的矩陣式架構轉變，改革的總方向就是建立‘以客戶為中心，以市場為導向’的高效、流暢的運行體制。”

　　記者了解到，這幾年，中信銀行在管理體制創(chuàng)新方面重點突出了三項工作：一是搭建先進的精細化管理平臺，構建四大管理信息系統：資金轉移定價系統(FTP)、信用評級系統、資本管理系統、管理會計系統，為推行矩陣式管理提供必要的技術平臺。二是強化公司銀行、零售銀行等條線的主線管理職能，逐步增強主線部門在資源配置中的話語權，加強主線對全行業(yè)務的管理和指導。三是通過建立托管中心、投資銀行中心、汽車金融中心、小企業(yè)中心、私人銀行中心等準事業(yè)部機構，摸索與總結事業(yè)部管理經驗。

　　產品創(chuàng)新

　　在產品創(chuàng)新上，中信銀行借助中信集團特有的綜合金融平臺，以及中信銀行、BBVA、中信銀行國際“三位一體”的國際化平臺，為客戶提供了一系列個性化、綜合化、全方位的金融創(chuàng)新解決方案。

　　例如，中信銀行是國內最早開展供應鏈金融業(yè)務的銀行之一，2009年正式推出了“中信供應鏈金融”品牌，系統地對供應鏈金融業(yè)務進行了整合，基本建立了“三大平臺、四大增值鏈和五大特色網絡”的服務體系，可為企業(yè)提供供應鏈金融的整體解決方案。特別是在汽車和鋼鐵行業(yè)特色明顯，中信銀行的汽車金融業(yè)務合作企業(yè)基本涵蓋了主流汽車廠商和經銷商，鋼鐵金融業(yè)務合作也基本實現了國內千萬噸級鋼廠的全覆蓋。今年年初，中信銀行還正式推出了新一代電子供應鏈金融品牌，它依托全新的電子化供應鏈金融網絡系統，對經銷商、供應商、核心企業(yè)、物流企業(yè)以及電子商務企業(yè)五類供應鏈客戶，分別定制了電子化服務解決方案，在服務效率、運營成本和資源共享等層面都進行了根本性的創(chuàng)新，幫助供應鏈各方企業(yè)實現供應鏈金融資源的全面共享和集約運用。

　　中信銀行發(fā)展中的“辯證法”

　　目前，我國銀行業(yè)面臨著雙重壓力，一是世界經濟前景的不確定性壓力，如歐債危機風險、美日債務風險、國內經濟增速放緩等；二是金融監(jiān)管強化的壓力，如巴塞爾協議Ⅲ以及我國將實施的《商業(yè)銀行資本管理辦法》等。

　　在這樣一個形勢下，更要堅持“效益、質量、規(guī)模的協調發(fā)展”，這是銀行發(fā)展的“辯證法”。三者的統一是商業(yè)銀行經營的通常準則，但對三者不同的排序會產生截然不同的經營效果。陳小憲行長說：“我們把效益擺在第一位，就是要使銀行成為追求利潤的真正的企業(yè)；將質量放在規(guī)模之前，就是要追求又好又快地發(fā)展。規(guī)模決不能成為銀行經營的終極目標，只能是實現效益的手段之一。‘速度情結’、‘規(guī)模偏好’不可能支撐銀行長久的健康發(fā)展，必須在效益、質量的前提下推動規(guī)模合理增長。”

　　回顧當年提出的這個理念，陳小憲認為，它既是在目前特殊的經濟環(huán)境下銀行生存的準則，也是在內部資本監(jiān)管新標準下銀行轉型的基石。堅持“效益、質量、規(guī)模的協調發(fā)展”，其核心就是在強調資本與質量。資本是銀行最昂貴的資源，也是吸收損失的最后一道防線。前幾年，由于股市和樓市的持續(xù)火暴，融資相對容易，使得銀行淡化了節(jié)約資本的意識，片面追求規(guī)模擴張。在當前不確定的環(huán)境下，銀行必須認識到資本的稀缺性，應花費更大的精力，科學地管理資本，自主地用有限的資本制約規(guī)模的無限擴張，使銀行成為真正的商業(yè)銀行。金融風險具有隱蔽性、滯后性、長期性的特征。片面追求規(guī)模、比速度的非理性競爭在不確定性年代就可能成為風險的“導火索”。這就要求社會和銀行業(yè)都要關注、擯棄“規(guī)模至上論”。因此，必須在效益、質量的前提下推動規(guī)模增長。

　　風險和利潤關系上的“中信法則”

　　銀行是經營風險的特殊企業(yè)，其風險具有隱蔽性、滯后性、長期性的特征。同時，銀行追求的利潤不是賬面利潤、短期利潤，而是經過風險調整、質量過濾后的真實利潤，在充分提取了貸款呆壞賬準備和其他的潛在風險損失后的利潤。不考慮風險的利潤無法真正體現銀行的經營業(yè)績。

　　陳小憲行長說：“中信銀行在風險控制上取得的成績，離不開這幾年中信銀行深入人心的風險文化。‘追求濾掉風險的利潤’正是這些年來我們反復倡導的風險文化。中信銀行資產質量狀況的根本好轉，昭示出這種風險理念和文化在中信上下已經得到了清晰的認可，已經在中信銀行‘深入人心’，已經化為風險條線的工作習慣和工作氛圍。”

　　具體來說，在工作實踐中，中信銀行突出了“一橫一豎一中心”的風險管理體系建設思路。“一橫”是指全面風險管理。最核心的是運用資本對銀行風險實行全覆蓋，提升識別、評估、管理所有風險的能力，實行全員、全過程、全業(yè)務的風險管理。“一豎”強調風險管理的垂直性。隨著業(yè)務線事業(yè)部和準事業(yè)部改革的深化，銀行不斷推進嵌入制、派駐制、授權制等多種風險管理模式，在全行層面實施統一的風險政策、統一的制度流程、統一的風險標準。“一中心”強調總部風險管理的中心地位。為適應業(yè)務范圍的拓展，銀行必須突出總部在制定和實施統一的風險戰(zhàn)略、統一的風險偏好、統一的資本配置等方面的權威和核心作用。

　　“此外，充分運用風險管理量化技術和評級系統也是我行實現良好風控的關鍵因素。”陳小憲行長補充到，“從我行的實際來看，量化風險技術已應用到公司的客戶評級與債項評級。其中，客戶評級系統已上線5年多，債項評級系統已上線1年多，評級覆蓋面都達到了巴塞爾協議的要求。主體項目已達到了內部評級高級法水平，與標準法相比，預計我行可相對節(jié)約資本10%～20%左右。”

　　客戶策略上的“差異化”

　　在客戶定位方面，中信銀行提出并深化了“雙優(yōu)雙主”的客戶策略，力爭成為大型、超大型企業(yè)的主要合作銀行，中型企業(yè)的主辦合作銀行，小型、微型企業(yè)的主導合作銀行。

　　陳小憲行長告訴記者：“我們這么定位的初衷就是強調‘以客戶為中心’的經營理念，加強客戶的分層管理。在對公客戶定位上，我們不拘泥于客戶的大小規(guī)模，而是強調從客戶的素質出發(fā)，以‘雙優(yōu)雙主’做為客戶的選擇定位，優(yōu)質小企業(yè)和大客戶都是我們的‘雙優(yōu)戰(zhàn)略’的重要組成部分。”

　　今后，中信銀行將向市場細分式的客戶分層管理轉型，陳小憲行長為記者分析了中信銀行針對不同客戶采取的區(qū)別性措施。針對大型企業(yè)客戶，中信銀行繼續(xù)強化總分行兩級集中管理，做到“一戶一團隊，一戶一策”，力爭成為其“短名單”中的主要合作銀行。針對中型企業(yè)客戶，中信銀行遵循“統分結合、分工協同”的原則，合理配置前中后臺職能，同時按照“總行指導、分行主導”的營銷管理模式，依托標準產品為客戶提供模塊化的產品服務，成為中型企業(yè)客戶的主辦合作銀行。針對小企業(yè)客戶，中信銀行深化專營體系垂直化的業(yè)務管理模式，建立符合區(qū)域經濟特點的差異化專營模式，控制整體風險，實現小企業(yè)客戶集中批量營銷，成為小企業(yè)客戶的主導合作銀行。

　　舉例來說，在小企業(yè)經營模式上，中信銀行的這種轉變可以用一句話來概括，就是“用專業(yè)的人、專業(yè)的產品、專業(yè)的模式，做專業(yè)的事情”。比如，中信銀行按照“在行式準事業(yè)部”的架構，建立了一套符合小企業(yè)客戶特點的“四專”服務體系(專營機構、專職團隊、專門流程、專業(yè)平臺)，形成了“集群營銷+信用增級”的業(yè)務模式，完善了嵌入式的風險管理機制。同時，在客戶分層的基礎上，注重對小企業(yè)提供差異化的金融服務。陳小憲行長介紹道：“一方面，對小微企業(yè)，我們推出了小額標準抵押貸款和小額信用貸款；另一方面，對成長型小企業(yè)，我們推出了小企業(yè)‘未來之星’俱樂部服務，在滿足企業(yè)信貸融資需求的基礎上，提供涵蓋股權融資、財富管理等綜合金融服務。”目前，中信銀行已有1000多家俱樂部會員企業(yè)，其中有十多家企業(yè)已成功上市。在實現自身跨越式發(fā)展的基礎上，中信銀行以專業(yè)的精神，成為服務客戶的合作伙伴，實現了銀企雙贏。

　　銀行管理：核心是解決兩個問題

　　銀行要想持續(xù)、快速、健康地發(fā)展，不僅需要好的理念和戰(zhàn)略，更需要在經營管理層面將它化為具體的工作思路和方法，調動干部員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　陳小憲行長說：“近年來，我們通過加強管理，核心是解決兩個問題：一是解決好導向與動力的問題，即通過完善資源配置、計劃考核和激勵約束機制，強化對經營管理行為的有效引導，最大限度地調動資源、優(yōu)化資源配置，激發(fā)全行轉型發(fā)展的動力和活力；二是解決好組織協調和執(zhí)行落實的問題。我們強調，要建立起適應新時期業(yè)務轉型發(fā)展的前中后臺之間、總分支行之間相互協調的管理體制和機制。”

　　加強管理，目的就是要建立起以客戶為中心，以市場為導向的集約、高效、專業(yè)的經營管理體系，為戰(zhàn)略目標的實現打下堅實的管理基礎。為此，中信銀行在現代商業(yè)銀行精細化管理方面也下足了工夫，比如，加強計劃財務管理的精細化；風險管理的科學化；客戶關系管理的信息化以及條線管理的高效化。

　　正是通過在理念、體制、機制上的不斷完善，中信銀行逐漸形成了自己的管理特色。陳小憲行長說：“未來，我們還需要進一步地形成‘以發(fā)展促管理，以管理促發(fā)展’的良性循環(huán)，真正形成中信銀行的核心競爭力。”