作者：林巧紅

　　錄音整理/編輯：虢曉明 方巧君 馬良

　　編者按：從2000年起，各銀行開始網點轉型到今天，經歷了網點“硬轉”和“軟轉”兩個時期，通常網點“硬轉”在短短1-2年的時間即可大功告成，但是，在網點軟轉(主要指人的轉型)上，許多網點至今仍遠遠沒有達到預期的轉型目標。

　　　　網點軟轉，知易行難！如何讓總行網點軟轉的“紅頭文件”落地執行？且持續固化？在資源有限的情況下，又如何進行標桿樣板網點的大范圍復制？

　　　　本篇將通過分析探討近幾年各家銀行在網點軟轉的推進過程中遇到的困難問題，分享成功的經驗，以幫助仍在繼續推進網點轉型的業者提供方向、方法上的參考與指引。

　　　　本文根據領航財富管理顧問咨詢公司教育總監/總顧問林巧紅女士之演講課題：“網點軟轉，如何落地執行？”錄音整理之摘要內容。

　　網點轉型，由交易操作向服務銷售的轉型

　　從2000年起，各銀行開始在渠道網點上發展個人業務，進行網點轉型。

　　一般來說，銀行網點轉型包括“硬轉”和“軟轉”兩個方面：

　　所謂“硬轉”是在對網點功能進行合理定位的基礎上，按照實現網點“以交易核算型為主轉向以營銷服務型為主轉變”的發展要求， 強化網點內部的功能分區，合理配置服務設施與電子機具，統一網點形象標識，為客戶創造溫馨舒適的服務環境。

　　所謂“軟轉”則是指營業網點要按照“以客戶為中心”的經營理念，轉變觀念，改進方法，優化服務銷售流程，提升服務水平，創新服務營銷文化，強化網點服務營銷的精細化管理，創造一流的人性化服務環境，有效滿足客戶多層次的金融服務需求，以增強銀行營業網點的核心競爭力與服務營銷能力。

　　回顧零售銀行業界網點轉型的發展歷程，經歷了兩個時期：

　　第一時期，2002年到2005年。這個時期為個金業務與財富管理業務的萌芽時期；在這個時期內，國有銀行基本上都陸續完成了硬體建設部分(即網點的“硬轉”部分) 。一夜之間，整個網點物理環境煥然一新，從客戶感受體驗來講，銀行變樣了，也方便很多了。此后，陸續進入網點軟轉的階段。

　　第二時期在2005年-2011年。這個時期為國內的銀行零售業務跳躍式發展時期，特別是2007年的一次市場行情后使得各家銀行開始重視渠道網點建設，逐步重視軟體建設，在這個時期階段內，更多的銀行把更多的資源投入進來，采用各種策略手段推進渠道網點建設，有的摸石頭過河，有的經驗效仿，有的經驗照搬，不一而足，其目的都是為了打造各自的核心競爭力(包括建立系統、制度和人才)。

　　以四大國有銀行為例，分別在不同的發展階段執行并逐步提升網點轉型的內涵，如圖所示： 

　　四大國有銀行中，工行以核心競爭力項目及其配套執行手冊作為其網點轉型的主軸，建行則以一代轉型、二代轉型及其配套執行辦法作為主軸，中國銀行目前推進服務銷售流程導入1.0項目，農行在2009年-2010年起開始網點轉型，硬轉完成之后開始進入到服務銷售流程導入的階段。

　　知易行難，轉型帶來的各種問題

　　各家銀行在網點轉型的初期，無不高度重視，宣導上全行總動員，很快全行都知道未來銀行的戰略發展方向與行動計劃。然而，在推進網點轉型期間，遇到各種各樣的問題，使得轉型工作變得復雜，難以持續推進。各銀行渠道建設團隊在多年的渠道轉型推進中總結出以下幾個問題：比如人的問題、產品的問題、客戶的問題、系統的問題、流程的問題以及制度的問題，如下圖所示：

　　這些問題在各家銀行的渠道轉型中不斷地被處理和解決，然而，在基層網點端，最終的問題被歸結為以下幾個，成為目前各銀行在渠道轉型上關注的要點：

　　目前，在各大銀行網點軟轉中關注的有以下幾大問題：

　　1、領導重視問題：網點轉型的效果好與否，其直接決定因素就在于上級領導的重視程度，包括總行、分行以及推進網點建設的個金部門。一些銀行把轉型看成是一把手工程。一般來說，轉型如果獲得上級領導到各級領導的大力支持，將使網點轉型獲得更多的政策、人力、財力、制度上的全面支持。領導的持續重視是網點轉型項目執行力很重要的關鍵因素之一，實踐證明，那些一把手重視的網點轉型，所取得的執行效果會好很多。

　　2、分行或個金部門推動力度，以及其他部門的支持與配合力度：網點轉型不僅僅是渠道部門的事，也需要獲得其他部門的支持與配合，例如人力資源部門、產品開發部門、客戶服務部門、科技部門或市場營銷部門等，以及各個部門的聯動，缺乏各部門配合與聯動的轉型，在推進過程中就會出現如上所述的人、產品、客戶、系統、流程、制度等方方面面的問題，由此可見，網點轉型是一個系統工程，而非單單“網點的事情”。另一方面，網點在逐步轉型的過程中，營銷理念意識有了，但是在分行的管理部門如果仍是行政管理職能，而沒有同步進行轉型，最終也將制約網點轉型與效能的進一步提升。

　　3、執行力、持續固化和可復制性的問題：越來越多的銀行發現，在執行網點轉型戰略中，網點執行層面突出問題表現在執行力不強、執行后容易“回潮”(固化性差)和樣板網點難以復制上，分析各種問題及產生的原因：

　　A、執行力的問題及原因：

　　問題：網點轉型的一系列操作方案、或服務銷售流程執行手冊內容得不到真正、切實有效地落實，大部分網點轉型僅停留在表面的 “形象工程”，一些網點執行的原因只是為了配合總行的網點轉型任務或應付檢查。

　　另一方面，盡管各家銀行從總行層面都有一套完整的網點轉型執行手冊，但普遍基層的反饋是，執行手冊的理念很好，框架很好，有的的確還細致到操作細節，但就沒法“落地”執行。因為執行到網點基層人員，就有很多復雜的狀況是流程規范要求難以操作執行的，當網點遇到這樣情況怎么辦？沒有答案！只能回復到原來的經營模式。最后厚厚一本的執行手冊成了一本擺在桌面的閑置物。

　　執行力不強的原因：

　　(1)銀行的企業文化沒有形成凝聚力，或銀行轉型銷售文化沒能有效的取得大家的認可，對轉型的理解知其然，但不知其所以然，非自發主動地執行，只是當做政治任務、形象工程 。

　　(2)缺少好的執行方法、正確的策略 。

　　(3)缺乏科學的、制度化的持續監督機制。

　　(4)缺乏績效管理制度的配合。

　　B、持續固化的問題及原因：

　　問題：在網點轉型案例中，常常會發現，剛開始實行的轉型效果比較好，可是好景僅能維持1-3個月，3個月之后開始“回潮”——一切又恢復到以前的模式了，特別是一系列新的服務銷售流程，一旦督導人員或管理者離開后，流程難以持續固化。

　　原因：

　　(1)缺乏績效管理的持續監督。在網點轉型項目導入的內容中，過多地關注一線行員的行為執行上，而忽略了在未來行員行為持續固化的關鍵管理者——網點負責人的管理手段的輔導，使得行員執行的一整套動作缺乏持續監督和績效管理，因為沒有持續的績效管理，就使得每次的轉型導入變成一場“運動”，行員將其視為走過場的政治任務，盡管這場運動使得行員的觀念和行為有些轉變，但是當運動潮過后，行為的轉變很慢，其導致的結果是轉型對網點的績效貢獻并無太大的改變，網點及其行員感受不到這樣的轉變能夠帶來的好處，也就不積極作為，這樣的轉型步伐緩慢。

　　(2)缺乏持續固化的方法。在各家銀行渠道網點轉型項目執行中發現，早期在服務導入的時候，經過服務觀念和服務標準化行為動作的訓練，行員的行為轉變不難。因為相比較銷售而言，服務動作執行要簡單很多。但是，在銷售行為的轉變上，所面臨的情況要復雜很多，因為客戶、產品的復雜性，導致在銷售觀念和行為的改變上，并不是那么容易，甚至是如何評價一家網點服務銷售流程是否執行到位，也不能光靠簡單的動作打分來進行評估。過去到網點驗收很簡單，歡迎客戶的時候手有沒有舉起來，有沒有微笑、是不是露出八顆牙齒，有沒有鞠躬，有沒有致歡迎辭，檢查的做到這些動作并不難。在服務流程導入時期，檢驗行員的標準化主要還是聚焦在“做”與“沒做”上。可是，銷售流程的導入就要復雜很多，銷售技能對人的綜合能力的考驗更強，當營銷客戶的時候，你能對不同的客戶傳遞出有針對性的專業的信息嗎？能否針對不同的客戶有針對性地銷售適合的產品，對這樣的行為怎么去評價，要怎么去評估效果，不是一個簡單的“評估打分”就可以評量出行員是否有銷售能力或是否高標準執行了銷售動作。在銷售流程導入的部分，檢驗行員的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，這與行員在專業知識、營銷技能高低有關。

　　因此，銷售轉型的導入必須結合到員工的銷售技能的提升，其評判的結果需與績效作為衡量的標準，在持續固化上應發展一套科學的方法，而不是僅僅做一個樣子和一些動作而已。

　　C、可復制性的問題及原因：

　　目前，大部分銀行實行的網點轉型都是通過試點網點打造樣板網點或標桿網點，以此作為標桿帶動其他網點進行復制，選擇試點網點先行執行，是基于資源有限，節約成本的考慮，銀行很難將所有的資源投入到每一家網點，因此才會有樣板網點。但是，不少銀行反映，在實際的執行復制過程中，卻發現有的標桿網點或樣板網點的模式和經驗，很難在其他銀行網點進行復制執行，無法形成網點轉型的規模效應，也因此有的網點說，網點轉型是雷聲大雨點小，根本沒辦法復制。也正是樣板網點與復制網點所配資源的不對等性，使得銀行在復制服務營銷模式的時候要去思考發展一套科學的可復制方法。

　　根據上述問題分析，越來越多的銀行在網點轉型導入需同時兼顧執行力、持續固化、可復制三大關鍵要素上，達成共識，且最早做網點轉型的銀行在經驗總結中發現，績效管理是推動網點轉型三大關鍵要素的重要推手，是新時期網點轉型導入的核心。(參考下圖)

　　那么，如何推動網點轉型的執行力、持續固化的？

　　如何在新的落地執行中，以績效管理為核心，推動網點轉型的執行力、持續固化和可復制性？ 

　　解決方案1：啟動網點轉型行員的“原驅動力”

　　網點轉型對各家銀行的行員而言，是一場變革，變革的實施很困難，美國管理協會的一項調查顯示，近四分之三的變革最后都無法達到預期目標；更令人震驚的是，31%的變革在付諸行動之前就已經被取消了。網點轉型是讓行員要從過去簡單的作業交易工作，轉換角色，開始要做服務銷售了。這也就意味著，過去的工作盡管繁瑣，但簡單，易操作，不用與人打交道，做好事情就可以了，行員習慣了這樣的工作模式；而今天，這樣的習慣將要被打破，是一件非常痛苦的事情。

　　沒有人反對改變，但也沒有人愿意被改變。許多員工開始的時候并不愿意接受新的觀點，或對改變現狀的行動懷有強烈的抵觸情緒。這一點完全是可以理解的，因為這些變革和行動不僅意味著需要改變所有員工已經習慣了的現狀，或者他們自身的習慣，而且變革使未來充滿了不確定性，更有可能會涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威脅或損害。他們甚至害怕變革，在嘗試進行變革時，總會有人說：“這種做法我們以前也曾經嘗試過”、“這種方案根本行不通”、“搞得不好會越改越差”等等。因此，變革總會受到來自各方面的阻力，由此而招致變革失敗或者陷入僵局的例子比比皆是。

　　因此，行員的心態面轉變對任何一個網點轉型而言是最大的挑戰。

　　從各家銀行前期在推進網點轉型這樣的變革項目來看，缺乏變革的技巧、溝通存在問題和員工在變革中處在被動執行的位置，是轉型受到阻礙的關鍵因素。

　　舉一個例子，在告訴員工“為什么要轉型？”、給員工未來的愿景上，理念宣導更側重在這是為了達到企業發展的戰略目標，這是一個全行重視的任務，筆者曾經經歷過有的分行在推進的時候把它當成一個政治任務，宣導上缺乏雙向溝通，直接下任務，員工只是一個被動的執行者，被動的參與者，至于對自己有何好處，在強大的宣傳攻勢下，已經被淡化。而在執行過程中遇到困難，上邊也沒有提供持續的溝通、支持和幫助。因此，當具體到執行細節的時候，員工的心態總是“這是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，沒辦法，我是被迫的。”這樣的心態在網點層面并不少見。

　　因此，變革技巧是網點轉型管理者需要掌握的管理技能。如何宣導“為什么要轉型？”，從一開始能觸動員工，啟動員工主動參與的“原驅動力”？

　　這樣例子的解決方案是，換一個角度思考，在宣導“為什么要轉型”這個理念的時候，除了給銀行帶來好處外，可以為執行層面的分支行網點帶來哪些好處？最終可以給具體的執行著——每一位行員帶來什么好處？如果能從個人價值、職業的競爭力提升這個角度去進行宣導、引導、溝通，行員更能切身體會轉型的好處。從這個角度去理解，這樣的宣導就不再是一個政治任務，而是個人未來職業競爭力提升。以這樣的姿態來平等對待員工，提高員工的自我參與度，進行雙向溝通，關注在文化與員工技能的轉變，讓每一個參與執行的人在轉型的過程中獲得成功并有所獲益。

　　小結：網點轉型直接關系到行員的習慣、行為方式的改變、直接或間接利益，因此在實施轉型時必須充分考慮到轉型主體——人的真實感受，必須制定系統的轉型變革實施方案。

　　網點轉型應當是體制塑造和人的塑造相結合。通過轉型除了建立相應的體制，還要重視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使網點轉型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏體制塑造，網點轉型也不可能成功，不可能產生真正的效果。

　　解決方案2：發展執行細節強化執行力

　　網點轉型需要推動行員通過執行一系列的動作來達到目標，執行是促成銀行網點轉型戰略獲得成功的關鍵因素，對行員而言，完成任務、正確的完成任務，以及比他人更好的完成任務是轉型中推動執行力需要做發展的重要部分。

　　行員之所以不能完成任務，是因為他們雖然知道要做什么事，但不知道怎么做。從各家行的網點轉型執行文件來看，崗位職責很明確，流程寫得很清晰，考核理念也很清楚，可是為什么到了網點行員普遍的反饋仍然不會做。調研的結果發現，問題通常出現在：缺乏具體的、明確的執行細節，導致行員對要求的內容各有理解，模糊不清晰，執行出來的結果與要求期望不符。

　　舉一個例子，對于理財經理的工作崗位職責內容的定義其中之一為：

　　n 負責中高端客戶關系維護與管理

　　ü 負責維護和保持與中高端客戶的長期關系，定期聯系拜訪客戶；

　　ü 主動發現和挖掘客戶需求，并推介適合的產品；

　　ü 管理客戶升、降級；

　　ü 進行客戶向上、向下推薦；

　　ü 接受貴賓客戶預約服務，為貴賓客戶提供必要的交易協助。 

　　基于這個職責定義，設計一個相應的執行流程，例如：

　　行員在看到崗位職責工作內容的定義和這個流程后，接下來執行的結果即出現各種五花八門的狀況。對每一環節每一部分內容的理解不一樣，執行出來的行為結果也就不一樣。例如，“定期拜訪客戶”是理財經理的工作內容之一，那么對于“定期”的理解就不同了，有的人理解為每兩天一次，有的理解為每周一次，有的理解為每半個月一次，……不盡相同，因為缺乏一個清晰的標準，這樣執行出來的各自結果就有績效好壞之分。

　　進一步細化執行內容的解決辦法，例如下圖“理財經理的一天”：

　　將維護客戶關系具象化到每天的工作具體內容，并且做好時間管理的安排。看到這樣的圖表，執行的行員更進一步理解，客戶關系維護的具體內容和執行的步驟。

　　再比如，流程中規定了理財經理“按照名單進行電話預約并記錄訪問內容”，對這個要求同樣都去執行可能會出現的行為結果：做了，但是效果不佳；另一種是做了，執行成效高。同樣也是因為缺乏進一步下達執行細節的內容，例如，應優先預約哪些類型的客戶，預約電話的流程與話術，記錄下電話訪談的哪些有價值的信息內容等等，于是會出現兩種不同的執行結果。

　　在這里，進一步細化執行內容的解決辦法，“如何進行陌生電話預約”是執行這個流程步驟的關鍵細節，因此，發展陌生電話預約的技能執行細節如下圖表：

　　從上邊的兩個例子看出，很多時候轉型文件提供的是一套方法論的體系，在執行中如果不去發展執行細節的部分，很多科學的方法無法落地執行，也就成了一個空架子，缺少“血肉”豐富的執行細節使之可操作、運轉起來。

　　當然，也有的銀行提供行員具體的執行細節了(包括具體的話術、標準動作、工具等)，但是仍發現執行不下去，原因要么是執行細節太復雜，不易操作；或者執行細節太過簡單僅僅涵蓋了個別狀況，而在客戶服務、產品營銷所面對的情況又十分復雜，一套執行動作不能涵蓋所有可能性。

　　如何去平衡操作簡易性與復雜情況二者的要求？原則上，初期執行細節的信息下達要簡易、明了、準確，在后期執行中結合各銀行網點情況不斷去完善、豐富執行細節，形成可以學習復制的執行文件。

　　小結：網點轉型的方法論、流程，在落地執行中建議進行執行細節的進一步分解，分解到行員每月、每周甚至每日的執行動作，并持續去發展能夠提升員工能力的執行細節部分，使之簡易、明了、更準確，行員在這個發展細節的參與執行過程中能力獲得提升，才有可能持續執行下去。

　　解決方案3：發展績效管理推進轉型執行力與持續固化

　　無論是前臺服務銷售流程的導入，還是后臺流程導入，都需要一些手段來推進持續執行。各家銀行早期執行的網點轉型，特別強調行員執行的行為動作標準化，持續固化手段上大多通過偶爾或定期評估檢查來進行。執行機構有的在分支行渠道端，有的則放在工會部門來執行。漸漸地發現，檢查評估不起作用了，網點人員執行起來很形式化。

　　分析的結果發現，前期的轉型導入，缺乏科學的績效持續監督管理，缺乏直接管理者的管理，使得轉型內容難以持續固化。而在銷售轉型當中，如果將銷售行為也像服務行為一樣，以是否有執行動作，或動作執行是否標準來進行單一的評估結果，難以信服于人。畢竟，銷售行為的最直接結果就是績效的產生。如果服務銷售流程的導入執行不與行員的日常績效管理結合起來，服務銷售流程就像一個體外循環體系，難以在體制內發生根深蒂固的質的轉變與固化。

　　因此，新時期的網點轉型更需要重視績效管理對流程執行與持續固化的關鍵作用，在網點通過發展科學的績效管理體系推進轉型持續進行。

　　一、什么是績效管理？

　　績效管理指對相應職位員工的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現實施有效管理，從而達成企業既定目標及提升企業和員工的競爭力。

　　績效管理的要點：

　　• 就目標及如何達到目標需要達成共識。

　　績效管理并非等到行員做不好后，才來告訴他你做的不好。而是事先跟他在達成怎樣的目標？達到怎樣的程度才叫做好？以及如何去達到目標？通過溝通達成共識。也就是一起制定達成共識的未來執行的“游戲規則”。

　　• 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

　　這個是非常重要的。績效管理不只是管理員工做與沒做，更重要的是管理它的效果、結果：做的怎么樣，做到什么樣的深度，有沒有做到期望的目標。行員可能已經有營銷意識了，也努力去做了，但是績效不佳，說明即使做了，他做的比較淺層次，這時候就要跟他去溝通檢討哪里出了問題，是不是因為缺乏方法、能力不足的，這個時候給他輔導并提出績效改善的建議和新的行動計劃。

　　• 績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

　　從績效管理流程圖我們看到，大閉環的績效管理分為半年一年的目標設定、評估及批準、年中績效評估和年底績效評估，來管理一年的績效。但是，到了網點的績效管理，也就是在小閉環里面，通過持續遞進地解決更具體的問題的過程控制，來達到每個階段的目標。

　　績效管理體系為不斷循環改進的閉環，它不僅強調達成績效(例如財務上業績的提升，服務上品質的提高、客戶滿意度提高等)結果，更重視通過設置目標、績效輔導、反饋與評價，推動結果實現的過程。

　　績效管理涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：

　　• 如何確定有效的目標？

　　• 如何使目標在主管與員工之間達成共識？

　　• 如何引導員工朝著正確的目標發展？

　　• 如何對實現目標的過程進行監控？

　　• 如何對實現的業績進行評價和對目標進行業績進行改進？

　　• 如何制定合理有效且適當的激勵機制？

　　回到網點轉型須執行的內容議題，在網點，對服務銷售流程及其結果的控制是績效管理的內容。績效管理是通過主管與員工之間持續不斷地進行業務管理循環過程，實現銷售業績或服務績效的改進。因此，從某種意義上而言，網點負責人才是真正的績效負責人，是績效管理者。

　　網點轉型內容最終落地執行，按照以下的轉化和分解流程：

 

　　首先，清楚網點轉型的網點定位、不同網點的崗位設置、組織結構和工作職責后，將這些內容變成各崗位的服務銷售標準化流程，或崗位聯動的服務銷售標準化流程，在流程的大框架下制定簡易、明了、準確的執行細節，例如每個崗位每天應該做哪幾件事、每周做哪幾件事、每月做那幾件事，以及做這些事情需要具備的技能和工具，事實上，這些細節的羅列最終提煉出來就是新的流程、模式的成型與固話。

　　從流程圖可以看出，對于網點轉型要執行的內容，不是簡單地做一個結果評估，不是說這一次的評估結果這個網點通過了，就叫做流程導入了，轉型成功了。它不是結果管理，而是一個過程管理，通過持續的過程管理，來使得行為模式得以固化并實際產生績效。

　　零售銀行績效管理的核心，是銷售管理、服務管理和人及團隊的管理，將這幾個核心要素進行落地執行細節的轉化，運用PDCA模式來確保執行持續固化。

　　所謂的PDCA指：計劃Plan、執行Do、檢查Check、新的行動Action

　　績效管理是通過主管與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現績效的改進。

　　舉例說明：以某網點為例

　　目標設定：網點負責人章行長根據分行提出的轉型要求：理財經理維護20萬資產以上的中高端客戶，提高中高端客戶的貢獻度，開始安排網點內理財經理的執行工作。由于“客戶關系維護與管理”流程執行的績效結果好與壞，與理財經理和客戶之間關系熟識度有關，也與客戶的貢獻度(業績產出)有關。章行長分析出，目前的理財經理由于疏于與客戶保持聯系，導致理財經理與其管戶內的客戶關系并不理想，據此，章行長將這個流程執行的目標確定為：在理財經理管戶的300個貴賓客戶中，要用8周的時間將原本只有30個熟悉的客戶，提升多出50個熟悉的客戶目標，所謂熟悉的客戶定義為：至少與我行發生一只以上投資類產品(例如基金、定投、保險)，才能叫熟客。這個目標的設定同時滿足了流程執行、客戶梳理、開發不熟客和達成業績任務的幾個條件，將流程執行與績效目標有效地結合起來。

　　制定計劃(P)：根據這個目標，理財經理要去制定8周不熟客的開發執行計劃，如下表所示：

 

　　執行(D)：每日這個計劃的客戶關系維護的流程如圖5所示。

　　檢查(C)：網點負責人章行長每日、每周通過檢查理財經理的客戶聯系記錄、客戶資料信息、每日銷售活動KPI報表來了解到這個不熟客開發的業務進度，與理財經理分析一天下來在這個流程執行過程中遇到了哪些具體的問題，例如，活動量不足？為什么邀約不到客戶來行？客戶拒絕情況是怎樣的？是在資料收集上出了問題，還是在電話給客戶的時候方法不當導致的？等等。再分析了解弱項后，將分析轉化為具體可行的理財經理改善計劃——

　　新的行動(A)：

　　這樣一個PDCA的流程在每日或每周重復執行。每次都去解決新產生的問題，使得理財經理在客戶關系維護與管理上持續執行下去，并以每日、每周績效(熟客新增數、銷售量)作為績效結果檢視、評估。如此，網點轉型中理財經理的服務銷售流程才能真正地被執行出來。

　　以上僅僅是理財經理這個崗位的服務銷售流程導入的案例列舉，相對于其他各種崗位，例如大堂經理的識別分流引導服務銷售流程、柜員的服務銷售流程、網點負責人的績效管理流程，都可以根據流程內容做如上例所述的分解，結合到網點的績效產能來執行，才有持續固化的基礎。

　　總結：正如某大型國有銀行在轉型文件中指出的：網點轉型是一場脫胎換骨的變革，既是一場理念策略流程的變革，又是一個管理方式分配機制和服務文化的改變，絕不可一蹴而就，而是一項持續優化、不斷提升，只有起點，沒有終點。那對此大家應該有一個清醒的認識，就是做好打持久戰的準備，要因地制宜，因時制宜，固化和深化網點轉型的工作，否則網點轉型只會半途而廢，難以取得預期的效果，達到預期的目的。

　　未來推進工作的幾點建議：

　　首先，知其然，知其所以然，要知道網點轉型背后它最后可以實現什么？執行這套流程可以實現什么？只有知其所以然，你才能把正確的信息傳遞給所有參與變革的人，并驅動他們的“源動力”，而不是被動地去執行。

　　第二，在方法以外，要去發展執行細節，剛才我講了。然后技能提升的內容進行導入，把血肉的部分功夫起來，這個是我們內訓師要去做的。

　　第三，把復雜的事情簡單化，簡單做，形成簡單易操作的執行手冊，有策略、有步驟地去推進。

　　第四，做好持久戰的準備，持續推動固化。