——麥肯錫《中國零售銀行的新紀元》報告面面觀

　　文：章飚/李奕萱

　　全球管理咨詢公司麥肯錫此前發布了《中國零售銀行的新紀元》報告，在報告中，麥肯錫對中國零售銀行業的發展前景持以肯定態度的同時，也針對中國零售銀行業的發展提出了自己的建議。麥肯錫認為，中國零售銀行業亟待完成“以客戶為中心”的轉型和“建設八大轉型能力”，這兩者絕非易事，也不可回避。本期特別策劃，就為您仔細解讀麥肯錫提出的“八大轉型能力”的內容，并在麥肯錫建議的基礎上，為您帶來更為詳盡的分析和建議。

　　何謂“八大轉型能力”

　　針對中國零售銀行業的發展狀況，麥肯錫提出應著重發展八大轉型能力，這八大能力具體分為四個大塊，八個小點(詳見下圖)。

　　之所以會提出這四大塊八小點的要求，主要是為了實現麥肯錫所提出的“未來制勝的零售銀行模式”所需的“三大戰略目標”。這三大戰略目標為：建立更為持久和更高利潤的主辦銀行關系；用更聰明和更有針對性的方式獲取客戶；以及建立低成本和規�；�的運營模式。結合當前中國零售銀行業務開展的現狀，我們必須承認，這三大戰略目標的確直指當前銀行零售業務發展的幾大瓶頸，若能逐一予以突破，必將成為未來中國零售銀行業務發展成功的核心動力。

　　在報告中，麥肯錫揭示了中國零售銀行業所面臨的諸多問題：銀行零售業務盈利能力的下滑、市場增速的放緩、業務模式的趨同、客戶行為的變化、外部監管的升級等等，初步為我們勾勒出中國零售銀行業所面臨的諸多困境。初一看來，這些問題似乎也曾在國外零售銀行業務發展的過程中出現過，或許并不用過于擔心。但實際上，由于零售銀行業具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大等特點。而且，由于中國市場的復雜性和零售銀行業務的迅速成長，使得這些特點所導致的諸多問題呈幾何級放大，使得對于相關問題的總結與反思成了中國零售銀行業發展的當務之急。

　　那么，中國零售銀行的發展，究竟出現了哪些問題呢？

　　我們的缺點和優勢在哪？

　　先談缺點。在大的機制上，國內商業銀行自從專業銀行向商業銀行轉變以來，組織結構都采用總分行制。各家銀行都是一個統一的法人，其分支機構遍布全國各地。在組織層次上仍保持著總行、一級分行(直屬分行)、二級分行、支行、及基層營業網點五個層次。這種組織管理結構為典型的“金字塔”式結構，其弊端在當今的市場環境下日益凸顯。主要表現在：1、行政干預性影響。銀行的各級機構，基本上按行政區劃和行政級別層層設置，助長了地方政府對商業銀行業務經營的行政干預，導致了分支機構的地方化傾向，造成商業銀行資產質量不高和信貸資源配置效率低下。商業銀行按行政區域設置分支機構，將發達與不發達地區銀行分支機構捆綁在一起，不利于滿足不同市場主體的多樣化、多層次的資金需求，導致金融資源配置分散化和使用的低效率。管理層次多，委托代理關系鏈條拉長，管理通道太長，信息傳遞滯緩，信息需要層層傳達，容易造成阻塞和失真，對市場、客戶反應不靈敏，市場機遇把握能力差。

　　2、管理體系的低效性運作。商業銀行實行“分級核算”，層層負責制，分支機構事實上成為一個“行中行”，缺乏基本的內部制衡，加大了風險的集中度。機構臃腫，管理層人員過于龐大，部門過細、職能重疊，部門之間責任界定不清，遇事互相推諉，辦事互相牽制，不便于實行有效的管理和集約化經營。

　　3、經營品種趨同。商業銀行不僅在組織機構區域性設置上趨同，而且在經營品種方面也大致相當，在經營內容、經營手段都趨同的情況下，各家銀行又高度地自成體系、封閉運行。

　　在具體的營銷、管理的細節中，當前的問題有：1、業務結構不盡合理。從銀行零售銀行的中間業務收入構成可以看出，成本高、收益低的勞動密集型中間收入占比很大(柜面人工辦理結算、代收代付等)，而知識密集型中間業務收入占比較低(網上銀行、手機銀行， ATM、金融咨詢、資產管理等)，勞動密集型業務增加了人工成本和柜臺壓力，擠占了其他業務的開展，造成業務處理效率不高，營運成本居高不下。

　　2、業務主動增長力度不夠。銀行這些年普遍處在市場和客戶資產的高速增長時期，從業務數據上反映出業務提升很快，客戶的AUM 增長迅速的繁榮景象，但究其原因，除銀行自身的努力外，更多的時候是被動接受市場和客戶的變化，部分商業銀行還沒來得及主動對零售銀行業務進行深入細致的分析和研究。

　　3、營銷體系不健全，售后服務不到位。部分商業銀行對營銷的認識存在偏差，未設置專門的營銷部門，沒有專業的營銷人員和完備的營銷網絡來進行營銷策劃和個人金融產品的交叉營銷。隨著電子化進程的加快和新型產品的不斷推出，零售銀行產品往往具備一定的技術含量，需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受，而不少商業銀行還停留在傳統的宣傳方式和營銷手段上，使很多客戶對銀行的產品一知半解，無法真正享有服務。

　　4、金融產品單一，產品整合力不足。其一是業務品種覆蓋度窄，缺乏全面的系列化品種；其二是業務品種深度不夠，缺少細分化、差異化和個性化的服務特色，市場化程度不高；其三是缺乏交叉銷售的意識，產品覆蓋率較低。

　　5、人員素質尚需提高。零售銀行業務逐步向知識密集型轉型將成為一種趨勢，要求知識面廣，業務能力強，實踐經驗豐富， 敢于競爭和開拓，懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線客戶經理和窗口人員均需具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，從目前各行零售銀行業務從業隊伍來看，既擁有理財師(AFP/CFP/EFP)、證券業務從業資格、基金從業資格、保險從業資格等相關專業資格又具備良好的營銷能力或是管理能力的綜合型人才并不多，還需要進一步挖掘和培養。

　　6、精細化程度不高，量化管理水平尚有很大的提升空間。當前，銀行日常經營和管理活動中仍然存在一些粗放行為，像拍腦袋、拍胸脯、拍屁股這種現象并不罕見，深切地影響了全行的決策力、執行力和運行力。

　　7、開展零售銀行業務的一些基礎性工作尚未做好。如個人信用制度不健全、系統管理和支持不到位，數據收集和分析不全面不及時等等，都在不同程度上影響了零售銀行業務的發展。

　　當然，國內商業銀行在零售業務上已有相當的優勢和積累。以大行為例，經過這么多年的摸索，已經初步完成了網點的零售轉型，制定了以個人負債業務為重點，卡業務為龍頭，個人綜合理財業務為突破口，以提升網點綜合服務能力、調整個人客戶結構和擴大個人業務市場份額為目標的零售銀行業務發展策略，并建立起一整套與之適應零售業務發展需要的軟、硬件體系，國內零售業務的開拓與發展，已初見成效。對于這一點，麥肯錫在報告中予以了積極的評價：“十年間，零售銀行的產品體系、人才團隊、銷售渠道和基礎設施在數量和質量上都發生了質的飛躍。”

　　十年的時間，大行們已經積攢出令人咂舌的體量和業績，股份行、城商行們則基本摸索出特色各異的自我發展之路，反倒是外資行在一片看好聲中發展得不溫不火。種種情況，都在為國內零售銀行業進一步的改革和發展打下了良好的基礎。只不過，麥肯錫也直言這樣的改變必須快速而深入，否則，“在零售銀行利潤壓力日趨增大、市場日益趨于成熟，以及外部環境的不斷變化(包括競爭加劇、資金成本上升、新技術的涌現、監管壓力以及客戶行為偏好發生根本性轉變等)的前提之下，不惜一切代價‘跑馬圈地’的傳統做法將面臨前所未有的艱難境地。”

　　那么，怎樣才能妥善地解決上述的這些問題呢？如何盡快建設零售銀行的八大轉型能力？

　　如何建設“八大轉型能力”

　　首當其沖的要求是，銀行必須不斷提升銀行交叉銷售的能力。交叉銷售之所以被放在首位，是因為它是一個雙向選擇的過程。銀行的營銷只是問題的一個方面，另一方面還取決于客戶的購買意愿。而客戶的購買意愿與價格、服務、信譽等多種因素相關。這樣一來，建立起全面、有效的數據收集、整理、分析機制就尤為關鍵。目前，無論是普通產品營銷還是交叉銷售，國內銀行主要依賴于CRM系統，但研究顯示，CRM 系統雖然在客戶數據搜集和銷售精準性方面提高了效率，但CRM 的建立與應用并不意味著交叉銷售的必然成功。這一方面是因為很多CRM系統對于一線的銷售人員來說略顯復雜，使他們難以切實使用；另一方面，在實際的營銷過程中，銀行會發現，僅僅依靠CRM難以獲取完整的客戶信息，善于溝通并具備營銷技能的一線員工才是獲取可靠信息、推動銷售的關鍵。這也就是說，在不斷投入巨資研發、完善現有的CRM系統的同時，銀行亦不能忽略一線員工在交叉銷售過程中的主導作用。如果一切銷售皆可以靠數據、信息來完成的話，那網絡銀行的交叉銷售率早就應該高過物理網點了。但無論在國內還是國外，一切經驗都在說明一線員工在交叉銷售過程中不可替代的作用——他們不僅僅起到一個簡單的產品營銷的作用，更是靈活隨機、針對性、整合度更高的客戶需求識別者。

　　與交叉銷售相對應的是銀行產品、服務的定價。麥肯錫認為：“定價在中國可以成為一個在24個月內將零售銀行總收入提升10%—20%的強大的盈利杠桿�！钡�這種美好的預期并非輕易可以達到。定價若要作為一項優勢體現給消費者，那么銀行的自主地位就尤為關鍵。特別伴隨著利率市場化步伐的日益加快，有關銀行產品、服務定價的議題也日趨火熱。只不過，關于銀行產品和服務定價的問題一直都相當敏感，雖然自2003年以后，定價權已經下放至各家銀行，但銀行在發布相關價目的時候，很難完全按照市場規律來執行(這一點國內外零售銀行業都差不多)。客觀政策的約束和復雜的市場環境，都使得銀行在行使定價權的時候遠沒有我們想象中簡單、自由。因此，筆者認為，銀行若想真正在定價上實現自主，發展出自己的優勢，首先需要銀行不斷完善提升自己的信息管理系統。這是因為，沒有良好的信息管理系統的傳導和支撐，任何關于產品和服務價格上的浮動都會產生一定的延遲和偏差。其次，銀行需要發展出真正具有自主定價權的產品。這就需要銀行盡早從當前的同質化競爭中擺脫出來，發展自己獨有的產品和服務。

　　另一個與轉型能力建設密切相關的內容是“端到端流程再造”。著名銀行業觀察家保羅•阿倫說過，銀行流程重塑就是“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性再思考和徹底的再設計�！痹谥袊�，業界關于流程銀行的討論已經有相當一段長的時間。對于流程銀行模式的認知，和流程銀行執行方式的了解，也較為熟悉。

　　流程銀行標準模式簡圖

　　但當前的狀況卻并不樂觀。麥肯錫在報告中說道：“很少有銀行能夠真正破解建立‘流程銀行’的成功之道。”“流程銀行”為何知易行難？最根本的原因在于零售銀行業務流程再造要求跨越銀行原有組織結構壁壘和原有文化的界限，而這種界限的存在并非一朝一夕即可破除的。除非有強大的動力，上下一體(單純的自上而下或自下而上都不是流程再造的最佳方式)的來實現流程再造的各個步驟，否則任何有關流程再造的努力都很容易流于形式。因此，筆者主張：1、流程銀行的建設應與銀行零售業務發展的大規劃相一致。這里的一致并非單向的配合與遷就，而是兩方相互融合一致。這就不僅僅是要簡單的提出、落實扁平化、垂直化的口號，更要使企業組織在結構、機制、理念及文化上展開全方位的變革，只有這樣，流程銀行的打造才能擁有一個堅實的基礎。2、流程銀行的建設應遵循循序漸進、先易后難的原則。流程銀行的打造可以采取激進和漸進兩種不同的方式，毫無疑問，適合大部分中國零售銀行的方式只能是漸進的。但是，這種漸進并非意味銀行可以只滿足于局部的流程化探索，流程再造必須作為銀行戰略層面的一個關鍵任務看待(不僅限于零售業務)。這就是說，銀行必須為流程再造制定一個相對詳細、可行的時間表或任務表，要以清晰的思路來推行，而非淺嘗輒止。3、流程銀行的建設必須實現自上而下和自下而上的雙向溝通。流程銀行的建設是一個破除既有壁壘的過程，如不能進行廣泛而有效的溝通，極易遇到各方面的阻力，出現意想不到的偏差。因此管理者必須及時、完整地向員工傳達流程再造的理念和內容，員工也必須及時將自己所了解的第一手信息、資料傳達。只有保證溝通渠道的暢通，流程再造才會是一個可持續的、不斷發展、不斷糾錯的良性過程。

　　與流程銀行相對應的就是“大零售”模式的組建。關于“大零售”模式的討論一直是業內長盛不衰的話題之一。麥肯錫認為“大零售”架構可以解決當前分支行執行力欠缺、資源不到位的現狀，預計中國零售銀行未來必將向一個更為垂直化管理、專業性更強，也更為靈動的組織架構的方向發展。在筆者看來，相對于“流程銀行”這樣深及筋骨的改造，“大零售”模式的建立相對更能為當前中國零售銀行所接受。畢竟，“大零售”模式能對各級零售網點的業績起到立竿見影的促進作用。但這并不意味著“大零售”模式的組建就比“流程銀行”更為容易。因為它要涉及到垂直化管理、事業部設置、靈活化架構等多方面的要求，這對于中國零售銀行業來說，還并非可以輕易達成的境地。因此，筆者建議首先從以下三點進行努力：1、完善總分行、事業部與子公司結合的集團組織管理框架，明確各自職能定位和分工，充分發揮每一級機構的優勢；2、完善總分行聯動機制，加強中后臺對前臺的支持，實現風險防控與市場拓展的科學平衡；3、建立分行與總行事業部、子公司的聯動機制，完善跨區域機構(包括境外機構)聯動機制。這樣雖不能促使銀行馬上實現“大零售”的美好藍圖，但至少可以保證銀行的零售業務不斷向“大零售”的方向演進。

　　另一個必須注重的要點是風險控制的改進和經營策略的轉變。麥肯錫之所以提出這一點，首先是因為中國零售銀行在這兩方面的確存在相當嚴重的問題，其次，是因為在利率市場化步伐日益加速的大背景下，這兩方面的發展與改革直接決定了零售銀行業務的成敗。對此筆者建議，在風險控制層面上，應鼓勵不同規模、不同地域的銀行根據自己業務側重點的不同發展自己獨有的零售業務風險控制機制。誠然，風險控制的實現首先要有一套標準化、制式化的體系，在全局的層面予以保障，但由于中國零售銀行業務的市場實在過于廣大，不同地域的經濟發展程度、客群類型有著極大的差異，因此必然需要銀行在總的風險控制的標準下進行靈活化、個性化處理。在這一點上，很多機制靈活的中小銀行做得相當不錯。

　　在經營策略層面，麥肯錫建議改變以往以業務增長為優的模式，而更應當關注銀行的凈資產收益率，加強資金和資本的管理。筆者認為，這同樣需要銀行找準自己的定位，了解自己主導業務所提供的收益與資本消耗的真實情況，制定一個適合自身特色的產品銷售策略和資本管理策略。在產品銷售層面，銀行必須在加強產品創新、提升定價能力的同時，深入發掘現有客戶的潛在需求，并一一予以滿足。這樣既能實現有效的風險管控，亦能為提高銀行的凈資產收益率提供幫助。在資本管理層面，由于當前國內商業銀行的資本配置管理尚處于較為初級的階段，所以無疑還需要相當長時間的系統化努力。但只要銀行能從實際出發，找準業務發展著力點，提高資本回報率，參考國外銀行的實踐，運用先進的資本計量模型，選取合理的資本計量和配置方法，出臺完善的資本管理配套措施，將資本管理理念和方法與銀行業務流程相結合，使之充分發揮決策支持作用，就定能在未來形成全面、有效的資本管理體系，實現經營方式的良性轉變。

　　至于人才培養、組織建設和科技應用層面，筆者建議中國零售銀行可以更多借鑒國外的經驗。如果說前面有關制度、架構、流程方面的探討必須多多顧及中國的特殊狀況的話，那么在這三點上，類似的顧忌相對少一些。例如，麥肯錫指出，當前中國零售銀行慣于使用單純的課堂培訓來進行相關人才的培養，但這種較為單一的方式在西方已經被證明是效率低下而不太實用的。在組織建設、企業文化的培養和灌輸上，中國零售銀行業也完全可以從國外銀行的經驗中汲取不少的養分�？萍紝用娴呐�力就更無須贅述了�；�本上，中國零售銀行業在技術上所遇到的一些問題與困惑，都可以從國外的相關經歷中找到可供借鑒的解決方案。我們所要做的，無非是將他們的經驗消化吸收，結合自己的實際需要加以應用。