范璟

　　核心提示：當渣打銀行對其私人銀行員工吳伊甸涉嫌幫助農行支行長孫鋒洗錢一事三緘其口，一位渣打內部人士向記者透露了一些關鍵要素，或可揭開偶然事件背后鮮為人知的必然邏輯。

　　當渣打銀行(微博)對其私人銀行員工吳伊甸涉嫌幫助農行支行長孫鋒洗錢一事三緘其口，一位渣打內部人士向記者透露了一些關鍵要素，或可揭開偶然事件背后鮮為人知的必然邏輯。

　　據該人士透露，為拓展市場，渣打私人銀行部曾在2011年間，進行了一系列大力拓展離岸私人銀行客戶的動作，其中不乏一些較為激進，甚至有違規嫌疑的行為。吳伊甸正是在此期間入職，而她的外籍身份也更便于為國內客戶辦理離岸業務。

　　在中國嚴格的金融監管體制下，以離岸業務見長的外資銀行，在國內開展私人銀行業務時，遇到了不少困惑。一些較為激進的外資銀行大膽打“擦邊球”的同時，也累積了風險。

　　不過，該人士稱，如今渣打策略已經修改，不再向客戶經理下達離岸客戶指標，重新轉向在岸業務。與此同時，中國區私人銀行業務條線也已經整體降級，由直接向新加坡總部匯報改為向香港匯報，中國私人銀行業務在渣打的總體業務中亦有逐漸邊緣化的趨勢，

　　記者就此事向渣打銀行公關部人士求證，但截至發稿前，仍未收到回復。

　　“離岸客戶”納入考核

　　對于外資私人銀行而言，外匯產品、全球化布局是其優勢所在，但鮮為人知的是，一些銀行背后還暗藏“輸送客戶”交易。

　　一位前外資銀行私人銀行部高管、后轉投中國某股份制銀行私人銀行部人士透露，向國外介紹客戶并不是一件新鮮事，早在他任職期間就存在，但根據每次負責人的不同，策略會有所變化。該人士從2008年開始任職外資私人銀行部，并于2009年離開。

　　渣打的改變從2011年1月開始。一個不得不提的關鍵名字——魏元科(Ryan Gwee)，2011年1月底被任命為渣打銀行私人銀行中國區總裁，彼時他已經在渣打私人銀行任職超過10年，在新加坡和香港擔任過多個管理職位，獲任前擔任渣打銀行(香港)私人銀行客戶經理主管。

　　2011年1月之后，私人銀行部的業務發展策略開始向移民和資產轉移傾斜。一位前渣打員工稱。推薦海外私人銀行客戶亦被納入內地私人銀行客戶經理的考核指標，甚至包括“要在國外完成盈利和存款”指標。

　　渣打私人銀行2011年3月14日的聯合每日報告顯示(下稱“3.14報告”)，每位客戶經理的名字后面，除了“已經存在”和“2011年新增客戶數”欄目外，額外增加了一欄“Throw”，細分為“Cases Thrown”和“Successful Cases”。

　　“之前沒有Throw欄。”前渣打員工解釋，“已經存在”和“2011年新增客戶數”代表的是內地客戶情況，“Throw”代表的是內地客戶經理推薦到海外渣打私人銀行客戶的情況，其中“Cases Thrown”代表推薦的客戶數，“Successful Cases”代表成功推薦的客戶數。

　　3.14報告顯示，不少客戶經理已經有成功案例。東部區域一共推薦了6位海外客戶，成功3位；南部區域一共推薦了5位客戶，成功2位；北部區域一共推薦了13位，成功7位。從總體數量上看，海外客戶已經占相當比例。

　　此外，當日報表還顯示，從2011年1月1日到3月14日，中國區新增在岸客戶25位，新增離岸客戶13位，新增的海外客戶數量幾乎占內地新增客戶的一半。其中，一位名為“Cindy Jiang”的客戶經理的海外業績居首，一共推薦了6位海外客戶，成功4位，但其內地客戶數量為零。

　　但前述轉投某中資私人銀行人士稱，這不符合常理，基本上不會出現一名客戶還不是在岸客戶就已經成為離岸客戶的情況，“一定要先在國內開戶后，再推薦過去。”

　　但前渣打員工篤定地稱，Cindy Jiang沒有任何在岸客戶管理經驗，只做離岸客戶。“2011年5月前，渣打每日報表都有離岸客戶指標。但后來去掉了，改在私下統計。”

　　設立香港結算中心

　　王偉(化名)是當時渣打離岸私人銀行客戶中的一位。

　　在印有渣打私人銀行抬頭及某內地分行地址的紙張上，王偉申明“2011年1月，本人在**(某內地城市)渣打銀行私人銀行中心要求，渣打私人銀行經理陳俊安協助開立香港渣打私人銀行賬戶做投資用。特此證明。”落款為王偉簽名及聯系電話。

　　前述渣打私人銀行人士稱，王偉還不是內地私人銀行客戶，客戶經理就直接對其進行海外私人銀行業務的營銷。當時，為了發展更多離岸私人銀行客戶，渣打銀行為內地客戶直接在內地開設離岸私人銀行賬戶，盡管這與相關法律有所沖突。

　　“過去也有香港客戶經理來內地拜訪客戶，但不能直接幫助客戶開戶或者辦理業務。一方面，大陸規定不可以在內地的營業網點中做海外業務，另一方面，根據國外規定，需要有‘號碼’(當地從業資格)的人才能開戶。”

　　但這兩者都有辦法規避。前者可以在銀行營業網點之外的場所辦理，后者則要借助部分客戶經理的特殊身份。

　　“獲得‘號碼’的兩種方式，找在國外有資格開戶的人，或者把國內的客戶經理變成有資格的人，顯然前者容易得多。”前述人士介紹。

　　同魏元科一起來到中國的，還有其兩名下屬——陳俊安(Sean Chen)和Vivian Tang，二者及魏本人均為新加坡籍，都擁有國外開戶資格，陳即為王偉證明中提到的客戶經理。

　　此類客戶經理多為外籍人士，知情人士稱，“因為在香港、新加坡等地開戶不需要攝像，所以很容易進行暗箱操作。”

　　據該人士透露，為了推進這一策略，渣打中國區私人銀行還在香港設立了結算中心，把中國內地推薦來的海外客戶的需求放在同一個結算中心，產生的利潤可以為境內的業績評定加分。甚至對客戶經理許諾“將來有一天客戶積累多了，可以直接去國外做客戶經理。”

　　一名在渣打私人銀行成立初期即任職的人士稱，簡而言之，過去是通過“賣客戶”獲得提成，但并不正式，很多承諾不了了之，而結算中心的模式較正式，但其實“算也算不清楚”，后期做不下去。

　　但上述結算中心做法并未獲得渣打官方確認。

　　中外資模式之辯

　　渣打私人銀行的如上變局背后，是外資私人銀行管理機制和發展模式的困境。

　　在香港、新加坡等地，私人銀行主要服務于全球范圍內的離岸資金，擁有稅收方面的優惠政策和相對發達的資本市場，因此許多富人將財富交由設立在此的私人銀行管理，私人銀行甚至定位為“離岸私人銀行”，為離岸人士“管錢”并滿足他們巨額資金的投資需求。

　　“在香港和新加坡，外匯沒有管制，客戶經理可以背上其他區域的指標，而在中國這是違法的。”一位新加坡本地銀行的私人銀行人士稱。

　　形成鮮明對比的是，渣打銀行前中國區私人銀行總監陳慶(魏元科的前任)在接受媒體采訪時曾表示，要加強在岸私人銀行業務的發展。陳1997年入職渣打后，一直在國內工作，直到2010年8月離職。。

　　陳慶認為，與私人銀行傳統的“離岸”財富管理不同，中國內地私人銀行市場將是“在岸”市場。她說，在中國發展私人銀行不能局限于財富管理模式，銀行應該整合自身在企業銀行等方面的傳統優勢，為客戶提供全面的金融服務。

　　與陳慶共事過的一位渣打私人銀行員工認為，當時渣打是所有外資銀行在岸私人銀行中最好的，擁有會所、專屬會客區等良好的硬件設施，以及35歲以上、5年以上公司業務或個人業務從業經驗的本地工作團隊。

　　2011年下半年，魏元科離任，渣打新的私人銀行部總裁低調上任。知情人士稱，其英文名為Sherry，過去在渣打銀行負責培訓。

　　由于其至今尚未公開露面，外界難以得知如今渣打中國的策略，但據知情人士稱，目前，渣打的私人銀行業務已經回歸常態，更加注重在岸業務的發展。

　　4月19日，一位知情人士透露，渣打中國區的私人銀行業務已經整體降級，執行低成本路線——降低總體薪金；并由過去直接向總部匯報改為向渣打香港私人銀行部匯報。此外，現在的薪酬由和內地、海外雙掛鉤改為只和內地掛鉤，內地不再背負新加坡和香港的業績壓力。

　　不過，亦有觀點認為，外資銀行在國內很難開展在岸業務。一名外資銀行私人銀行人士認為，外資銀行主要的優勢是外幣產品和離岸業務，在國內的主要客戶基礎是在華的香港人或其他外籍人士。與中資銀行相比，無論產品的多樣性(尤其是人民幣理財)或是客戶規模都不能相提并論。

　　一位獵頭公司人士透露，很多在華外資私人銀行的客戶經理都非常少，即使在北京這樣的城市也只有“個位數”。而記者了解到的一些中資銀行，客戶經理動輒超過百位，僅一個私人銀行中心的客戶經理就可多達幾十位。

　　此外，客戶數量上，外資銀行也遠不能和中資銀行相提并論。

　　就個別客戶經理而言，通常中資銀行客戶經理可有70至100位客戶，為了保證服務質量還要將客戶轉給其他客戶經理，而外資銀行客戶經理常常在尋找客戶的窘境中，有的只有20或者30位左右客戶。

　　總量上，多家中資私人銀行客戶數量過萬，例如2011年末中國銀行私人銀行客戶約為2.4萬人，而股份制銀行也都為“千”級。但一些外資銀行只有“百”級別。

　　人事更迭頻繁

　　外資銀行中高管“空降”的案例并不少見，一個常見的問題是“不了解中國的法律”，且通常會引發一系列的人事變化。

　　據前渣打員工介紹，2011年上半年，魏元科、陳俊安和Vivian Tang，分別擔任上海、北京、深圳三地私人銀行主管的同時，原有高管或離職、或調任其他部門，原有客戶經理也大量離職。管理上，魏元科直接向位于新加坡的東半球私人銀行區域主管匯報，并實質上擁有業務范圍內的人事權，并不與渣打中國發生過多關系。

　　一位與魏元科相識人士回憶，“魏元科做了很多年財富管理，是一個非常好的客戶經理。但是他對中國市場不太熟悉。”

　　實際上，外資私人銀行人事一向更迭頻繁。根據不完全統計，自2007年渣打銀行成立至今已更換4任中國區負責人，分別是周幼蘭、陳慶、魏元科和Sherry，區域的動蕩更多。“北京區域在3年半中更換了5任負責人，其中一位擔任了1年半。其余每位平均不到半年。”一位知情人士稱。

　　羅邁國際(RMG)商務咨詢有限公司合伙人曹迪表示，外資私人銀行人員的平均流動率在30%左右，而中資私人銀行不到10%，因為一些外資私人銀行的文化“較為激進”。

　　表現為，考核上定下諸多指標，完成留下，完不成離開。另一位一家國際獵頭公司銀行業招聘專員認為，這種業績壓力以及經營策略的不穩定會造成人員的流失，此外重用外國人也是很多外資行的通病。

　　一名外資私人銀行高管認為，外派的一些人開始就會想好“只是在中國幾年”，會有一些短視的做法，而且合適的人員很難找，“外資私人銀行的模式不適合中國，外來的人很難融入這個市場，但本土的人員又不適應外資銀行的文化。”

　　曹迪說，近年來一些外資銀行開始注重本地化，不少高管為本土人士升遷，比例可以達到50%左右。

　　記者注意到，現任渣打私人銀行北京區域總監汪海燕曾是該行的內地客戶經理，中國區負責人也為內地員工升遷。或許，在經過數年摸索后，外資私人銀行能夠尋得在中國發展之路。