記者 姜欣欣

　　由于國際銀行業出現嚴重的危機，有人對國際銀行的流程銀行模式的控制風險能力開始懷疑。對此，民生銀行行長洪崎認為，有必要深入研究國際銀行業陷入危機的原因，進而——理性認識并持續推進流程銀行建設

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　　引發國際金融危機的美國次貸危機爆發迄今已經兩年多了，在中國各界采取積極措施應對金融危機的背景下，回顧、總結國際銀行業應對金融危機的經驗、教訓，有著非常重要的現實意義。今天，民生銀行行長做客本期《領軍人物》欄目，他認為：國際金融危機對中國銀行業是挑戰也是機遇，由于國際銀行業受到重創，中國銀行業受到影響較小，這為中國銀行業通過流程銀行建設提升競爭力提供了契機。當前，我們有必要深入研究國際銀行業陷入危機的原因，從而正確看待流程銀行經營管理模式。

　　流程銀行不是導致本輪金融危機的原因

　　記者：此次國際金融危機對國際金融業造成了巨大沖擊，使歐美金融機構虧損巨大，受到沉重打擊。由于國際銀行業出現嚴重的危機，有人對國際銀行的流程銀行模式的控制風險能力開始懷疑，并由此對國內銀行進行流程銀行建設的經營模式創新表示疑慮。您是如何看待這一問題的？

　　洪崎：我認為有必要深入研究國際銀行業陷入危機的原因，從而正確看待流程銀行經營管理模式。國際銀行業陷入金融危機的原因歸納起來主要有以下幾個方面：一是商業銀行綜合化經營超出其風險管理能力；二是商業銀行發放、購買大部分信貸資產，并通過創新技術將這些資產出售給不同層次的投資者，即從“買進－持有”的傳統經營模式轉變為“發起－分散”模式，這其中蘊涵著巨大的風險；三是商業銀行資產負債期限的嚴重錯配引發流動性風險；四是商業銀行過度進行高杠桿投資；五是與短期業績掛鉤過于密切的薪酬激勵機制使銀行管理層承擔了過高的風險。

　　我們發現，雖然國際活躍銀行花旗集團、富國銀行等在危機中虧損巨大，但研究顯示，它們的主要虧損在投資銀行業務，而商業銀行業務在事業部管理下仍相對穩健。數據顯示，金融危機以來，美國銀行和摩根大通商業銀行業務盈利分別為6.9億美元和72億美元，就連金融危機中巨虧的花旗集團商業銀行業務仍實現1.7億美元的盈利。

　　危機中以摩根大通為代表的主要國際銀行商業銀行事業部的表現顯示了流程銀行的生命力。在英國《銀行家》雜志最新全球銀行1000強排名中，摩根大通銀行以一級資本1361億美元位列第一，成為全球最具實力的銀行，也是金融危機以來，國際活躍銀行中唯一每個季度都實現盈利的銀行。摩根大通業務部門主要包括投資銀行事業部、零售金融服務事業部、銀行卡事業部、商業銀行事業部、國債和證券服務事業部和資產管理事業部，財務數據顯示，摩根大通各事業部業績相對平衡，其中投資銀行事業部盈虧波動較大。摩根大通充分發揮事業部專業化經營、相對獨立的風險管理和財務管理、中后臺功能分離和后臺操作集中化的優勢，通過大幅降低次級貸業務比例、回避高杠桿投資產品和不用短期融資進行長期投資等策略成功抵御金融危機沖擊，并把握時機，將陷入破產的貝爾斯登和華盛頓互惠銀行收至旗下，成為全球新的金融霸主。

　　因此，我認為流程銀行并不是導致本輪金融危機的原因，應該全面、客觀地審視流程銀行模式，不能因為國際金融危機而簡單否定它，不應動搖流程銀行建設的信心，不能停止流程銀行改革的步伐。流程銀行是銀行業發展的必由之路，未來銀行的競爭力將集中在分支機構、支付和業務處理能力、高超的信貸承銷能力以及品牌價值，競爭力優勢最終體現在客戶體驗的提升，即提供更方便、更快捷和更個性化的服務，這正是流程銀行的優勢所在。

　　國際銀行業流程再造實踐給國內流程銀行建設提供了很好的借鑒路徑

　　記者：您強調“流程銀行是銀行業發展的必由之路”，為了更好地幫助我們理解這一認識，您能介紹一下國際銀行業流程再造的理論演變、背景及發展情況嗎？

　　洪崎：銀行再造是業務流程再造理論在商業銀行領域的實踐。1994年，艾倫在總結美國等國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，提出銀行流程再造理論，認為銀行流程再造就是銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性再思考和徹底的再設計。與工商企業相比，商業銀行的成本構成最顯著的特征在于共同成本及其分攤的復雜性。因此，銀行再造不僅是優化某一具體任務的效率，而是通過流程優化在整個銀行范圍內實現業務的顯著改善。

　　20世紀80年代中后期，由于激烈的市場競爭、信息技術的發展和市場需求的變化，美歐等發達國家商業銀行在業務流程再造理論的指導下掀起銀行再造浪潮，以期實現價值最大化并提升核心競爭力。美國銀行業經過銀行再造，實現了以客戶為中心來建立業務體系，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織架構，事業部制成為主流組織架構模式。再造后的銀行績效得到顯著改善，平均股權收益率從14%增至20%，實現機構扁平化并重塑聚焦客戶的企業文化。到90年代中期，世界排名前100家的多數歐洲銀行都開展了再造活動。

　　記者：那么，這些實踐可以為國內流程銀行建設提供哪些借鑒路徑呢？

　　洪崎：流程銀行建設是一項系統性革命，應當在漸進性原則指導下制定切實可行的實施步驟。流程銀行建設實施路徑主要包括五個步驟：（1）觀念重建。流程銀行建設應當首先在全行樹立流程再造的正確觀念，使包括高級管理層在內的每一個員工深刻領會流程再造對銀行組織架構、管理活動和企業文化的影響。（2）流程再造。流程再造是流程銀行建設的出發點。商業銀行應當以價值為標準對現有全部流程進行功能和效率分析，發現存在的問題，在此基礎上重新設計流程，提出改進方案，并進行實施和評估。（3）基于流程重塑組織架構。流程銀行建設要求以流程再造為基礎重塑組織架構，包括橫向和縱向組織架構。其中，橫向組織架構是指銀行內部職能部門設置，縱向組織架構是指總分行功能定位�；�于流程的組織架構重塑要求建立事業部制組織架構，并正確處理前中后臺的相互關系。（4）建立科學、合理的人力資源政策。人才是最重要的資源。現代金融企業擁有的人才，不僅是一種生產要素，而且是一種能支配和調動其他經濟要素的資本要素，是贏得競爭優勢、推動業務增長的重要因素。因此，流程銀行建設應當建立科學、合理的人力資源政策，并在各業務部門、管理部門和支持保障部門建立崗位標準化體系和績效評估體系。（5）信息技術重建。業務流程再造是運用信息技術從根本上改造業務流程以期實現業績的顯著改變，銀行再造離不開強有力的信息技術支持。

　　中國流程銀行建設需要將國際經驗與中國實際相結合

　　記者：國際銀行流程再造的實踐證明，流程銀行建設是銀行業改革的潮流。但考慮到國內環境和銀行自身的條件，流程銀行建設將是一個長期過程。在這方面，先行一步的民生銀行有哪些經驗可供分享呢？

　　洪崎：民生銀行流程銀行建設實質性的起步是2006年初，實行公司業務集中經營改革，將全行公司業務從支行撤離、集中到分行經營，圍繞細分市場組建新型營銷組織。通過客戶整合和客戶經理整合，優化人才、費用、資本、風險資產等各項資源的配置，增強對細分市場的風險識別能力和專業服務能力，實現了銷售的專業化，解決了以分支行“塊塊”營銷為主的粗放式發展問題，提高了公司業務的資本回報率和資產收益率。

　　2007年初，在總結前期改革經驗的基礎上，民生銀行從滿足客戶需求、建立市場快速反應機制和適應市場環境變化的需要出發，開始全面推行以公司銀行事業部改革為突破口、前中后臺一體化的流程銀行建設，對現有組織機構、崗位體系、績效管理、業務流程和經營模式等進行全方位整合，以搭建一個符合國際先進銀行發展模式、適合民生銀行較長時期戰略發展需要的基礎性平臺。與此同時，民生銀行核心系統建設在2008年取得突破性進展，目前正處于系統測試階段。核心系統的建成將有力地支持流程銀行建設，助推民生銀行實現從“部門化的流程”轉變到“流程化的部門”。

　　目前，民生銀行已設立了地產、能源、交通、冶金、中小企業及私人銀行等客戶事業部，同時金融市場、貿易金融、投資銀行、信用卡也以產品事業部模式運行，電信行業事業部也在籌建中。對事業部運行貫穿“公司化”運作、專業化銷售、專業化管理和專業化評審四個核心理念，實現以條線為基礎的資本和資源在全國范圍內的統一配置及垂直化、扁平化管理，建立面向客戶的一體化流程。在金融危機的沖擊下，民生銀行事業部制運行平穩，體制優勢開始顯現：一是事業部制在改善客戶體驗和增強營銷深度上的優勢開始顯現，事業部客戶經理的專業性得到客戶的認可，在專業項目的營銷中已樹立了一定的口碑。二是突破傳統的區域配置資源的局限，實現全國范圍內業務統一規劃和資源優化配置，將有限的資本資源、信貸資源和財務資源向重點區域、重點行業、重點業務和重點客戶傾斜，提高了資源配置和經營管理效率。三是事業部專業授信評審對風險控制更加有效，有利于潛在風險的發現和轉化。

　　記者：通過這些探索與實踐，您認為在目前的經濟環境下流程銀行還有發揮更大作用的空間嗎？

　　洪崎：我堅信這一點。因為國內銀行業利差仍然受到保護，直接融資市場規模較小，業務處于半壟斷的狀態，銀行的客戶關系和業務模式依然在一定時間范圍內依賴于政策的變動發揮功效和作用。但是流程銀行下“以客戶為中心”的新型客戶關系和業務模式具有更為廣闊的發展空間，在目前的經濟環境下完全能夠發揮更大的功效和作用。

　　民生銀行愿意成為中國流程銀行建設的探索者，堅定不移地探索流程銀行建設經驗。流程銀行建設是一個持續推進的過程，有許多具體問題要逐步解決，從國外銀行事業部改革經驗來看，各家銀行大都經歷了5~10年持續改進的階段，事業部改革進程會隨著內外部環境的變化適當進行調整。由于中國銀行業的市場經濟環境、監管體制、產權制度、人力資源制度、企業文化與國際銀行業存在較大差異，中國銀行業應將國際經驗與中國實際相結合，漸進推進流程銀行建設。

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