作為第一家正式對外聲稱采取事業部制獨立運營私人銀行，民生私人銀行開業近一年業績并不佳，其事業部運營模式已于近日被取消。不過，民生私人銀行模式調整反映了民生在業內一向有名的快速反應能力。

　　在私人銀行事業部設立上，民生銀行總行似乎沒有像推行公司業務事業部那樣有足夠的容忍度。

　　6月初，民生總行內部正式宣布，對外營業8個多月的民生銀行私人銀行取消事業部，原事業部下屬的北京和上海私人銀行部的業務以及人事已經和當地分行交接，直接落地到分行。

　　作為第一家正式對外聲稱采取事業部制獨立運營私人銀行，民生私人銀行取消事業部不禁令人唏噓。而私人銀行在中國還處于非常初級階段，采用事業部制還是大零售模式，并沒有統一而標準的答案。“只不過當前中國的環境下并不適合采用事業部制來做私人銀行。”一位私人銀行業內人士認為。

　　取消事業部

　　到6月19日截稿時，記者獲悉，民生北京分行零售銀行部即將與民生私人銀行北京分部交接，意味著私人銀行在分行層面已經劃歸零售銀行。

　　一年前，2008年6月25日民生銀行董事會發布公告宣布成立民生銀行私人銀行事業部，私人銀行事業部制獨立運作，與零售銀行平級，這也是民生銀行事業部改革以來零售銀行業務板塊的第一個獨立事業部。

　　民生銀行私人銀行業務成立時定位于為金融資產超過1000萬元的客戶提供個人、家族及旗下企業的整合金融、非金融的管理方案，讓客戶尊享高級別私人銀行服務。

　　但記者獲悉，民生私人銀行開業9個多月以來，目前只有50多位客戶，管理資產不超過5000萬元，這樣的業績讓業內同行大跌眼鏡。“50多位客戶也并非都是滿足金融資產超過1000萬元的私人銀行有效客戶。”說此話時，上述私人銀行業內人士頗感驚訝。

　　此外，民生私人銀行曾經對外宣布推出紅酒基金和藝術品基金，甚至計劃買賣和租賃私人飛機，并組建私人飛機俱樂部。“但民生私人銀行成立以來，只發過一兩款理財產品，而這并非私人銀行專屬產品，而是別的部門發行理財產品時撥給私人銀行部的額度。”民生銀行一位內部人士稱。

　　如此“慘淡”的業績，與私人銀行開業初期民生銀行高層設想的2000位目標客戶數量相差甚遠。據公開披露，與民生同樣采用事業部模式、成立近兩年的中信銀行(601998.SH)私人銀行的客戶數量號稱2000位，但據了解實際管理總資產僅為40億元，其中多數為無效的睡眠卡客戶，真正符合私人銀行標準的客戶也是寥寥。

　　而采取大零售模式(即與零售銀行協同合作，管理上私人銀行在各個城市的分中心是歸當地分行管)的私人銀行已經開始顯現優勢。記者獲悉，與中信幾乎同時開業的招商銀行(600036.SH)私人銀行目前管理的客戶資產已經超過1400億元，資產規模和客戶數分別是中信私人銀行的30倍和3倍；同樣在國內采取大零售模式的東亞銀行私人銀行成立一年多，其管理總資產也已超過200億元。

　　“在成立之初民生總行就直接賦予私人銀行獨立運作的事業部地位，說明總行對私人銀行業務發展非常期待，對私人銀行服務機構極為重視。”上述民生銀行人士透露，“但開業快一年了，管理資產太小，業務難以推進，這是總行決定取消事業部制的原因。”

　　模式之殤

　　國內設立私人銀行部的7家中資商業銀行中，除民生銀行和中信銀行外，其他大多為二級部門制，即私人銀行部一般歸于個人金融部門。而海外私人銀行流行的事業部制模式到了中國卻遭遇“水土不服”的尷尬。

　　在中國當前的環境下，與零售銀行不同的是，私人銀行業務不在于銷售產品而是管理客戶關系，這也是大多數私人銀行人士的共識。“中資銀行目前最迫切的問題是將自身公司和零售銀行體系內的私人銀行潛在客戶維護好。”一位中資私人銀行人士表示。

　　客觀地說，民生銀行私人銀行以事業部模式開展業務應該是業內一次大膽嘗試，這符合民生一貫的企業文化。民生銀行自2007年推動戰略轉型以來，在公司金融領域按主要行業客戶線和主要產品線已經設立了8個事業部。事業部制模式的戰略出發點是：私人銀行客戶主要從市場發掘而不依賴母銀行零售銀行的推薦或遷移。民生銀行私人銀行總裁朱德貞一開始也有不靠內部行政劃撥調配分支行的客戶資源的想法。

　　“有的業務采用事業部模式會比較成功，比如對公業務、信用卡業務。但私人銀行業務用的是零售銀行、信用卡、電子銀行等平臺，而這些部門都是獨立的部門，經過多年發展，已經積累了大量客戶。”上述民生銀行人士說，“零售銀行倒是有很多客戶，但是零售銀行不會給私人銀行，因為兩個部門是平級的，在利潤分成上并沒有談好，所以現在私人銀行發展客戶的成本非常高。這就形成惡性循環，一方面零售銀行的高端客戶不能享受民生銀行私人銀行服務，另一方面私人銀行還得自己大力氣從外面去挖客戶。”

　　顯然，在事業部模式下，對于客戶開拓和積累不能過于樂觀。除了客戶資源匱乏外，事業部模式下的私人銀行平臺建設也是一個挑戰。“在我們大零售模式下，客戶資源和后臺平臺運作資源都是共享的。”招商銀行(600036.SH)零售銀行總經理劉建軍說。

　　而按照當初的設想，民生私人銀行“將對客戶的服務建立在高水平信息系統支持之上，專門開發客戶管理和業務運營系統，在完成服務流程化再造后，私人銀行實現綜合簽約、委托交易、遠程服務功能”，但是這些遠景到目前為止似乎都難以推進。

　　“在中國目前的環境下，體制沒有設置好，無形中就會增加很多沖突。商業銀行的考核非常重要，考核是跟獎金收入和晉升聯系在一起的，體制如果設置不好，考核就難協調，就會影響業績，部門之間就難免產生抵觸。”劉建軍一語道破私人銀行與零售銀行的微妙關系。

　　團隊之困

　　“事業部制模式下的私人銀行就像是再造一個小銀行，其投入成本遠大于大零售模式。”一位外資私人銀行高管人士說。這種模式下，私人銀行業務的老總權力要遠大于普通的總行部門，“客觀上也導致了部門負責人自立門戶、權力膨脹的傾向”。

　　事實上，在記者采訪的很多業內人士看來，民生銀行與中信銀行都具備做好私人銀行業務的基礎平臺，民生的對公業務實現事業部之后，支行網點只做零售服務，零售業務的垂直管理能力實際上已經大大加強，有利于開拓和服務客戶；而中信銀行的母公司中信集團具有跨行業混業經營金融優勢。

　　但采取事業部模式之后，私人銀行與零售銀行及分行的矛盾尚自顧不暇，更遑論跨行業開展業務。從行業比較來看，私人銀行在中信和民生整體上都遠遠落后于其零售銀行業務。外界認為因私人銀行發展不佳，中信銀行不得不引入BBVA(西班牙對外銀行)合資入股，雙方已簽署合資協議并向合資私人銀行子公司方向發展。但私人銀行合資子銀行能否獲監管批準仍存未知數。

　　朱德貞在去年私人銀行開業之前接受《中國經營報》記者獨家專訪時曾提出，要建立私人銀行專屬系統化服務體系，最關鍵、最核心的要素還是人和機制。這確實是國內私人銀行迫切需要解決的問題。不過在外界看來，事業部制私人銀行前景堪憂與私人銀行部的人員構成與團隊文化不無關系。

　　“整個部門不惜成本新招聘很多非民生銀行員工，不少人本身對民生的企業文化和業務流程并不熟悉，跟原來分行和總行其他部門協調和溝通時并不很暢通。”上述民生銀行內部人士如是說。

　　同樣的問題也出現在中信私人銀行，雖然成立較早，但至今僅有北京、深圳兩個分中心，其團隊人員也是來自“多種行業”。據北京一家獵頭公司負責人透露，2008年中信私人銀行曾發生一系列員工跳槽轉行，“人員狀況和工作情緒并不穩定”。

　　選擇事業部模式意味著銀行對私人銀行的更大投入和更高期許，但從目前的發展來看，中信和民生的高層恐怕要難免失望。前述外資私人銀行人士認為，模式不是最主要問題，“事在人為，沒有最好的模式，只有最適合的戰略和執行團隊。”

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