禹剛

　　在中信銀行董事長孔丹眼里，對公業務一直是中信銀行的“看家本領”。

　　不過，有人在擔心，處在國內外大銀行擠壓下的中小股份制商業銀行，難以經受得住開放金融市場的激烈競爭，一些人甚至預言：“大者恒大”——中小銀行將不得不退出由大中型優質客戶支撐的公司銀行業務陣地；“門當戶對”——中小銀行今后服務的主要對象只能是中小企業。

　　業界有疑惑，市場在關注，中信銀行能否守住對公業務這個固有優勢？行長陳小憲堅持認為，只要“勤于思考”，就一定能找出一條“大對公”的新路子，他的目標是要讓中信的對公業務不斷升級，“敢于和任何一家銀行競爭”。

　　市場的發展，行業的發展，需要銀行成為企業金融服務解決方案的提供商，中信能做好這方面的探索，為其他銀行提供可資借鑒的經驗么？

　　再進一步探尋，“大對公”的“新路子”如何鋪設？向何處延伸？未來的對公業務將在中信銀行整個發展規劃中如何定位？要回答這些問題，我們需要更貼近、更深入地觀察：從中信對公業務的過去到現在，從曾經的強勢品牌到現在的每個優勢業務單元，窺一斑而見全豹。

　　壓力帶來動力：

　　中小銀行也能做主流

　　20年前，中信銀行以對公業務起步。

　　20年后回過頭來看，以中信銀行為代表的中國一批中小股份制商業銀行，之所以這些年能埋頭求發展，并最終發展壯大，他們的動力其實就來自于這種夾縫中生存的壓力。

　　由于沒有類似四大行所得到的政策支持，中小銀行要想生存和發展，就必須在短時間內擴大自身的規模，這樣才能立足。而在當時，擴大規模的唯一渠道就是力拼對公業務，各行也是絕對重視公司銀行業務。

　　“中信銀行從一開始就從公司業務起家，”中信銀行行長助理張強回憶，“當時重點瞄準兩類客戶：高端公司客戶和高端機構客戶。”

　　在過去十幾年的經濟轉軌過程中，中信銀行等中小銀行依托其機制靈活、歷史包袱輕、市場意識強、機構布局相對合理、創新能力強等方面的優勢，積累了一批數量可觀的大中型優質公司業務客戶。

　　而這期間，四大國有銀行由于改革相對滯后，“大象難以起舞”，客觀上使得中小銀行在“夾縫”中實現了公司銀行業務的快速發展，奠定了其市場競爭地位，這也是最早一批股份制銀行對公業務發展迅速的外因。

　　然而，隨著經濟轉型的深入和銀行業的全面開放，中小銀行公司銀行業務發展面臨日益嚴峻的壓力和挑戰，傳統的“拼規模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應市場形勢和客戶需求的多元化變化，轉型已成共識。

　　在轉型思考中，中信銀行內部有過深刻的探討，是堅守和鞏固經過十幾年艱苦努力獲取的主流優質客戶陣地，還是甘愿退守風險相對較大的中小企業市場？面對四大行改革的不斷深入，面對外資銀行的蜂擁而入，中國的中小銀行如何能成為主流銀行？

　　陳小憲等一班高管，參與了討論，并最終確立了“構建中小股份制銀行對公業務主流銀行”的對公業務戰略定位，明確了“只有主流銀行的戰略定位，以及獨具特色的差異化競爭策略，才能避免中小銀行在激烈的市場競爭中被邊緣化，才能保持公司銀行業務的持續發展”。

　　在避免“被邊緣化”和“同質化競爭”的壓力中，中信銀行再度將壓力轉為動力，加快了對公業務的戰略轉型，力圖打造一個全新的公司銀行業務組織結構、營銷品牌、市場和產品定位。

　　數據顯示，中信銀行的公司銀行業務收入2004年到2006年的年均復合增長率為25.5%，在企業融資、投資銀行、國際業務、資金資本市場業務等方面，中信都處于國內中小商業銀行前列。

　　同時，高質量客戶群的不斷擴大也加快了其對公業務的發展，到2006年底，中信銀行已擁有了近2000家全行性戰略客戶和區域性戰略客戶，戰略客戶的對公貸款合計近1500億元，在對公貸款總額中的占比近四成；來自該等客戶的存款共計1600多億元，占對公存款總額的三成多。

　　“中小銀行也能辦大事”，中信銀行總行營業部機構業務部總經理周閩對此深有感觸，截至2007年上半年，中信銀行總行營業部人民幣對公存款增量，連續6個月位居北京市中小商業銀行之首，本外幣對公存款余額也一舉超越老對手，國際結算業務繼續跑贏大市，成為北京地區中小商業銀行對公業務的主流銀行。

　　選擇客戶標準：大還是小？

　　在一個有關銀行新業務創新論壇上，一家大型國有企業的財務部老總作為與會嘉賓，曾戲言“我是在座7家銀行的客戶”。這一方面可以說是沒有一家銀行能夠滿足這家企業的所有需求，也反映出爭奪有限的大客戶是所有銀行“同質化”競爭的具體表現之一。

　　客戶定位是中小股份制商業銀行最為重要的戰略定位，針對客戶定位，一直有各種各樣的說法，最典型的就是所謂的“門當戶對”論。按照這種觀點，中小銀行由于規模小，與大型國有商業銀行和外資銀行相比綜合競爭能力差，因此應當將市場定位在中小企業或者是中端市場。

　　一些中小銀行在市場定位的實踐上，也體現了這種“門當戶對”的思想。這些市場定位從理論上講并沒有錯，在銀行業實踐上也有現實案例。

　　但在陳小憲看來，考慮到國情和中小銀行發展的現實，客戶分類標準在不同地區有差異，客戶規模也不是衡量客戶是否優質的標準，因此中小銀行不能完全定位在中小企業客戶，“中小銀行也有能力開發大中型優質客戶。”

　　陳小憲強調，“追求過濾掉風險的真實利潤”和“銀行市值的長期穩定增長”應當作為中小銀行對公業務發展的核心經營理念，客戶定位的標準只能有一個，就是要看所選擇的客戶定位能否使銀行進入市值持續穩定增長的利潤區間，“大”與“小”，不再是銀行判斷客戶的簡單標準。

　　因此，中信銀行根據已確定的對公業務的戰略定位，明確了“雙優”、“雙主”的對公業務客戶定位。

　　“雙優”：即優質行業和優質企業。“雙主”：即主流市場和主流客戶。優質客戶一般議價能力強，對金融產品和服務的需求更為個性化和綜合化，銀行在提供產品和服務方面的能力，已成為優質客戶選擇銀行的主要依據。

　　通過幾年的實踐，中信銀行公司銀行業務不僅保持了在中小股份制商業銀行中的競爭優勢，同時業務素質也有很大提高。“雙優”、“雙主”客戶在公司銀行全部客戶中的占比已超過了75%。

　　除傳統的“大客戶”外，中信銀行也將眼光投向了優質的中小企業。“過去銀行在中小企業貸款上，由于信用環境不完善等原因，都或多或少吃過虧，”中信銀行公司銀行部產業金融部副總經理沈強直言不諱，“不過現在，中信銀行在這幾年開展小企業授信業務的試點和摸索中，已經嘗到了甜頭。”

　　沈強介紹，中信銀行最初在杭州和寧波兩地開展小企業授信業務的試點，這兩個地區小企業基礎好，兩家分行的風險管理能力也較強，為中信銀行探索小企業授信業務提供了寶貴經驗。2006年10月，試點擴大到蘇州和

揚州，隨后在今年7月，試點分行擴大到7家，涵蓋了以江蘇、浙江為代表的長三角，以福州、廈門為代表的東南沿海，以及以北京為代表的環渤海地區。

　　在這些試點分行中，中信銀行要求小企業授信業務單獨核算，并從管理機制上進行推動。經過試點，中信銀行發現，很多中小企業實際上是其已有的戰略企業的上下游伙伴，現在通過中信銀行的金融服務，整個產業鏈打通了，進一步鞏固和密切了銀企關系。

　　沈強對這種良性互動的產業鏈模式很有感觸：“比如一個家電企業，現在它上游的零部件供應商和下游的經銷商，都成為了我們的客戶，彼此的財務和業務往來非常便利。”

　　一個很明顯的作用就是：中信銀行的對公存款結構顯示出“兩頭上漲”的特點，分別是戰略客戶和小企業存款的占比快速提升。

　　此外，對于小企業而言，中信銀行作為其主辦行，能夠同時為其提供更全面的服務，例如代發工資、資金歸集等，同時中信銀行在與企業談判時的地位也得以提高。

　　“除了這些直接收益，還有很多間接的綜合收益。”沈強補充，“很多中小企業的高管和所有者，還是我們零售銀行、私人銀行的潛在客戶。”

　　圍著客戶轉：

　　金融服務解決方案提供商

　　在中信銀行看來，從另一個角度理解公司銀行戰略的升級，是“為了成為一家真正的企業金融服務解決方案提供商”，這種調整的主線是從以往的傳統業務競爭和產品競爭，轉為更高層次的創新業務競爭、全方位服務能力的競爭。

　　過去十幾年，中小商業銀行通過持續的產品和服務創新實現了公司銀行業務的快速發展。但總體來看，過去的競爭主要是傳統存、貸、匯業務的競爭，而金融市場的快速發展和客戶需求的不斷變化，使對公業務的競爭不斷升級。

　　中信銀行公司銀行部總經理溫金祥強調，銀行必須清醒地認識到：客戶的需求千差萬別，要求銀行的響應時間卻愈加急迫，因此“誰能提供一攬子服務，誰能隨時調整產品和服務組合，誰能盡快把‘不可能’化為‘可能’，誰就更能贏得客戶”。

　　因此，中信一方面在整合現有產品和服務，實現傳統對公產品的標準化、流程化和普適化，做到流程高效、服務優良、價格優勢、產品齊全，提高傳統業務競爭力。另一方面高度重視公司銀行產品和服務創新體制建設，利用其內部的平臺優勢，及時開發、組合、改進產品。

　　以中信銀行今年推出的“中信財富階梯”為例，就是通過平臺整合，融合了公司銀行業務、國際業務、資金資本業務、托管業務等對公業務產品和服務方案，從而將客戶對產品、服務等不同的需求進行打包處理，或者說，給客戶以一攬子的解決方案。

　　中信銀行在不同階段、針對不同領域客戶曾推出一系列諸如“銀財通”、“銀貿通”及“關貿e點通”等在業界具有一定領先優勢的創新產品，但缺乏對產品的有機整合。因此，今年7月“中信財富階梯”亮相，這一品牌涵蓋八大類產品，包括“賬戶結算”、“融資服務”、“貿易服務”等，按照從低端到高端、從一般到專業、從簡單到復雜的遞進方式進行分類。

　　其中還有18個特色服務方案則是針對特定類型客戶的金融需求特點，將各種金融產品和專業服務進行整合，為不同規模、不同行業的企業和機構客戶提供全方位個性化的特色服務。

　　對“中信財富階梯”等創新品牌的核心模式和競爭優勢，張強歸結為：產品+方案+團隊，即“一流的產品再加上一流的方案、專業的團隊，這就是我們的差異化競爭優勢”。

　　“中信財富階梯”打通并融合了對公業務中產品和服務的分割，那么如何來更好地推動這樣的整合業務模式？

　　“要圍繞客戶轉，隨時能拿出解決方案。”陳小憲表示，中信銀行將加強有效聯動，提高對戰略客戶需求信息、創新產品、市場動態的反應能力。在創新業務上，要圍繞目標客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業鏈提供“全面金融產品和服務”的解決方案，并以此為導向，加強產品創新。

　　而要成為金融服務解決方案提供商，對公業務就更需要貫徹“大對公”的概念，為此中信銀行在產品定位上提出了在強化公司業務、國際業務、資金資本市場業務傳統優勢的同時，加快投資銀行、公司

理財、現金管理等新興業務的發展。

　　新營銷模式：贏得客戶“心”

　　陳小憲對銀行未來營銷模式的發展有過深入思考，他認為隨著國內企業市場化、集團化經營程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營銷模式，轉向針對大中型優質客戶，特別是戰略客戶的總分支聯動營銷將成為中小銀行的必然選擇。

　　在溫金祥看來，“中信財富階梯”的品牌效力能起到敲響客戶“門”的作用，而要打動客戶的“心”，則需要“更多滿足個性需求的創新產品，和隨處可在的服務能力”，因此就更要求中信銀行對公業務在組織結構、業務流程等方面進行升級，持續滿足客戶需求，為客戶提供專業化服務支持。

　　中信銀行提出的對公業務“兩級管理、三級營銷”模式，就是要圍繞“雙優”、“雙主”客戶定位，推動組織體系向集中化、專業化和精細化方向發展。這種模式的重點是加強分行的營銷和管理職能，將分行建設成為區域的營銷管理中心和產品支持中心，充分發揮分行對區域營銷資源的整合作用，提升營銷層次和對主流客戶的服務能力，增強分行在區域市場和主流客戶中的競爭能力。

　　溫金祥介紹，按照這一管理模式，各分行將以建立區域性對公業務營銷與管理中心為目標，以重點客戶管理、營銷和創新產品推廣為重點工作，充分發揮在聯動營銷中的承上啟下紐帶作用。

　　為更好地服務于優質客戶，中信銀行還進行了業務流程改造，比如對于重要客戶，特別是戰略客戶按照“一戶一團隊，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環節，優化設計流程，提升營銷層次。

　　傳統的公司銀行業務營銷主要以關系營銷為主，并且在未來相當長時期內，這種營銷方式仍將發揮重要作用，但是未來公司銀行業務的發展更需要先進的產品、服務和管理系統支持，特別是針對戰略客戶則主要依靠網絡營銷。

　　對于此，陳小憲已有考慮，他指出，中信銀行必須高度重視公司銀行業務電子渠道的發展，通過廣泛的機構網絡布局與電子渠道的有機結合向戰略客戶提供方便、快捷的金融產品和服務，以提升對戰略客戶的服務水平，縮短戰略客戶從關系確定到價值提升，再到成為銀行忠誠客戶的時間。

　　作為中信銀行公司銀行部公司理財部的總經理，王鵬虎對網銀業務的發展充滿信心，在他眼里，銀行未來有可能就發展成為半個IT企業，“過去我們講新經濟是‘水泥+鼠標’，而網絡銀行就是幫助企業消滅‘水泥’，只留下‘鼠標’”。他興致勃勃地表示，要用網上銀行的優勢“改變企業未來的財務方式”。

　　中信銀行在2000年推出網上銀行服務，去年開始發力，加大對公司網上銀行業務的投入和推廣力度。今年中信銀行把公司網銀列入公司銀行業務主線考核，并在全行相繼開展了推廣季和雙季營銷競賽活動，使得公司網銀業務取得突破性進展。

　　截至今年11月底，公司網銀客戶達到23393戶，其中今年新增12151戶；公司網銀簽約賬戶達到28001個，其中今年新增14924個；交易量達到30494億元，比去年全年交易量增長了472%。

　　要贏得客戶的“心”，就必須積極響應市場變化、客戶需求。中信銀行國際業務和資金資本市場業務部門所推出的“3S營銷”，就是一種對客戶貼“心”關懷而贏得客戶“心”的戰略。

　　3S營銷戰略是中信銀行國際業務部和資金資本市場部共同策劃推出的外匯業務“強攻計劃”，3S分別代表Specialist(專業)、Speed(速度)和Slim(靈活)。中信要憑借這個計劃，再度強攻其一直引以為豪的外匯業務市場，將這塊金字招牌擦得更加“亮閃閃”。

　　“3S營銷是變被動反應為主動出擊。”中信銀行國際業務部副總經理邵傳華這樣評價這種新的營銷戰略。

　　在陳小憲的計劃中，中信銀行要通過關系確立、價值提升和品牌嵌入三個階段，開發和服務更多的高價值戰略客戶。第一階段主要依靠開戶、結算、授信、網銀確定與戰略客戶的關系；第二階段要以投資銀行為核心進行交叉產品銷售，實現價值提升；第三階段通過現金管理和集團賬戶管理與戰略客戶建立牢固的關系，也就是品牌嵌入。

　　面向未來：升級“大對公”戰略

　　中信銀行的公司業務優勢已經不僅體現在存貸款業務方面，而且依托優質的公司業務平臺，開展綜合性的公司金融服務，這就是中信銀行致力于打造的“大對公”模式。所謂“大對公”模式，實際上是一種面向未來的發展戰略，這種戰略強調的是“主流銀行”的定位，而要實現這個目標，陳小憲認為：“最主要還是動腦筋。”

　　思索、求變所帶來的主觀能動性，體現在其公司金融業務的“大對公”模式上，也為中信銀行未來的發展奠定了基礎。

　　“中信財富階梯”的形象廣告是基于一棵大樹年輪之中的中信銀行的8類對公業務產品，溫金祥指出：“它的寓意代表著企業的發展需要持續成長的動力和全方位的精心關懷，而中信銀行將傳承對公業務20年實踐經驗，凝聚資深團隊智慧力量，打造滿足企業成長不同階段需求的金融解決方案，為客戶財富增長和價值提升提供全程支持，使企業的基業常青。”

　　截至今年6月底，中信銀行的公司銀行存貸款增勢強勁，領先優勢進一步鞏固。其中對公存款余額達5740億元，較上年末增長12%，對公存款總量在中小股份制銀行中繼續保持第一，難能可貴的是，成績是在高成本協議存款大幅壓縮的基礎上取得的。

　　中信銀行的公司銀行業務進步不僅反映在經營業績的大幅提升，更重要的是體現在對公業務結構的調整顯示出良性趨勢，業務內在素質不斷提升，為中信銀行上市后業績提升打下了良好的基礎。

　　作為上市公司，中信銀行目前更注重未來的發展以及盈利的可持續性，在“看家本領”的對公業務方面，持續推進公司理財、投資銀行、產業金融和小企業融資業務平臺建設，加強與中信集團旗下其他金融子公司之間的產品交叉銷售，鞏固和提高其整體競爭優勢。

　　數據可以證明中信銀行的選擇，2007年上半年公司銀行業務為中信銀行貢獻營業利潤55.30億元人民幣，同時，正是由于中信銀行在公司業務上未雨綢繆，主動求變，今年上半年的財報還顯示，中信銀行凈息差上升0.34個百分點。

　　中信銀行以對公業務起家，現在依然能保持多個第一，但所帶來的意義和過去不同，這是一種更面向未來、面向投資者的承諾。上市后，中信銀行追求的不僅僅是眼花繚亂的金融產品，而且是能提供滿足客戶各類需求的金融服務方案；追求的不僅僅是規模的絕對數，而且是過濾掉風險后對盈利的貢獻。

　　而這些，正是中信布局“大對公”戰略后，對“看家本領”的內在要求。

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