記者 張正華 李文龍

　　“面對復雜變化的股改形勢和艱巨繁重的股改任務，農行股改財務工作交了一份漂亮答卷。”隨著農行副行長張云話起話落，始于2007年的農行財務改革以剛剛結束的農行2007年度財務決算工作會議為標志，落下最后一個棋子，圓滿收官。

　　2007年是農行股改攻堅年。面對復雜變化的股改形勢和艱巨繁重的股改任務，農行會計財務部門緊緊圍繞股改這條主線，以價值最大化為目標，全力推進股改基礎工作，抓緊實施公司治理建設、整合優化財務資源配置，做了大量富有成效的股改財務工作，有效地保障和推動了全行股改工作進程，取得了顯著成績。

　　財務改革的起因和目標

　　目前國內許多大集團公司的財務部門在實現管理職能向價值管理轉變的基礎上，不斷豐富價值管理的內涵，推行價值管理創新，利用銀行提供的現金管理工具和

　　與之相比較，農行財務資金管理水平相對落后：分支機構多，財務資金人為分割于3630多個分支行；財務資金占用偏高，2006年僅撥付備用金，月均余額就達到51.6億元；總分支機構資金鏈殘缺，資金流斷裂，無法發揮財務資金整體合力；財務資金管理不規范，財務備用金、應付未付、財務臨時性收款等資金多戶核算，多頭進出；財務資金占用隨意性較高�；�于目前農行財務資金管理現狀，迫切需要推行財務資金改革，以適應正在進行的股份制改造。財務改革是改制上市的基礎工作。因此，農行的財務一攬子改革事關重大，馬虎不得，拖延不得。

　　根據《中國農業銀行財務資金改革方案》所制定的目標，農行在深入分析財務資金管理現狀的基礎上，借鑒國內大集團公司資金集中管理的成功經驗來進行。圍繞這個目標農行制定了三個子目標：完善財務治理，提高資金控制力；實施財務資金集中管理，提升資金價值；規范財務資金管理流程，防范財務資金風險。

　　此前，農行行長項俊波在接受媒體采訪時曾表示：“一旦股改方案獲批，財務重組工作將隨即展開�！鞭r行財務改革的圓滿完成，表明農行股改的各項準備工作已基本就緒。

　　攻堅之戰

　　外部審計是農行最先啟動的改制上市前期工作。2007年，農行對全行的賬目進行了全面清理和審計，以積累3年的審計數據為改制上市提供基礎依據。同時，根據國際國內兩套新會計標準，編制符合股改要求的新的兩套年度報表，為上市夯實基礎，創造條件。

　　由于歷史積累、國家政策等原因，在土地房產確權評估這一環節，土地物業資產年代久長、權源復雜、確權辦證難度高、產權不清的問題一直困擾著農行，成了一個亟待解決的難題。

　　不過，農行通過實施“一把手工程”，加班加點，在短短50天內，超常規地完成了6月底達到70%的確權率計劃目標。如果按10月末數據計算，農行土地和物業確權率按宗數已分別達到90.25%和92.59%，按面積分別達到93.27%和91.92%,已經基本滿足了改制上市確權率的要求。

　　固定資產處置和清理是改制上市的重要基礎和前提。在固定資產清理處置上，農行積極創新處置手段，認真界定和落實盤虧責任，截至10月底，固定資產共處置78.42億元，完成年度計劃124.48%，使固定資產結構得到了優化。

　　推行EVA 苦練內功

　　國有銀行股改的目的不僅僅是重組上市，而是建立長期發展、持續盈利的長效機制，實現管理經營“質”的改變，這只能依賴于銀行自身的內部改革。在這一點上，農行有清醒的認識，在穩步推進股改工作的同時，也在內部關鍵配套改革上做起了文章，這就是在農行推行EVA管理。它是一種正被企業廣泛采用的新的企業業績評估標準和資本管理體系，也是專門從股東的角度定義的利潤。EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。

　　年初，農行為完善以經濟增加值為核心的價值考核體系，印發了經濟增加值管理暫行辦法，以經濟增加值的內涵和口徑，對經濟增加值實行指令性預算考核，并與效益工資和費用掛鉤分配，與綜合績效考核有效銜接，與業務和資本計劃有效聯動，以體現收益、風險、資本和價值平衡，初步構建出農行以價值為核心的

　　長期以來，農行在核算和管理上一直沒有產品概念，更談不上部門價值核算和管理。為適應股改新要求和公司治理建設需要，農行推出了業績價值管理體系并開始在系統內推廣應用。農行會計財務部專家向記者介紹，該系統的目標是在科學、綜合評價各部門、各分行業績的基礎上，合理地進行資源、資本配置和有效激勵，構建有效的內部管理機制。

　　目前，農行已選擇管理基礎好的深圳、浙江分行及四川、上海分行，分別完成了系統和改革試點，做好了制度等各項推廣準備。

　　“交了一份漂亮答卷。”既可以說是為農行財務改革畫上的一個句號，也可以說是預示著深化農行財務改革一個新的開始。