記者 徐紹峰

　　一個身處江蘇南京，一個地處山東日照；一個已經于2007年7月19日在上證所掛牌上市，一個則擁有“2006環渤海經濟區城市商業銀行競爭力第一名”的殊榮，南京銀行與日照市商業銀行(簡稱日照商行)，這兩家在當地均處強勢的城商行之間究竟能演繹什么故事？

　　2006年末，也就是南京銀行謀劃上市的前夜，經中國銀監會批準，南京銀行異地參股日照商行，持股18%，與日照港集團并列為日照商行第一大股東。當合作雙方的手緊緊握在一起的時候，一條日后將引起城商行廣泛關注的道路，也正從他們的腳下開始延伸。

　　誰把他們的手拉在了一起

　　引進境外戰略投資者、跨區域經營、上市……當這樣的道路近年來被越來越多的城商行反復復制后，城商行面前還有怎樣的道路可以開辟？南京銀行與日照商行以股權為紐帶打造的跨區域聯合發展模式，讓城商行看到了新途。

　　是什么將南京銀行與日照商行的手拉在了一起？

　　從南京銀行角度看，2007年9月末總資產已達805.91億元的南京銀行，是央行公開市場一級交易商重點聯系機構，目前擁有國債、政策性金融債、企業短期融資券、銀行次級債等多項債券承銷資格，在銀行間債券市場享有較高聲譽。特別是早在2002年，南京銀行就吸收國際金融公司(IFC)參股，2005年又引入法國巴黎銀行作為戰略投資者，并成功發行8億元長期次級債券。南京銀行在公司治理、債券投資等方面經驗豐富，但作為一家區域實力較強的上市銀行，南京銀行并不希望自己的發展地盤固守南京，而大量異地分支機構的開設顯然也非其所愿。

　　從日照商行的角度看，日照商行是一家成長迅速、資產優良的城商行。從最近三年的經營情況看，這家

商業銀行的總資產已從2004年初的48.72億元增長到2006年末的135.82億元，平均年度遞增40.74%；凈利潤從2004年的0.35億元增加到2006年的1.38億元，平均年度遞增57.27%。截至2007年9月30日，這家銀行的本外幣存款余額116.21億元，占日照市銀行業金融機構的23.16%，在日照市的市場占有率為第一；貸款余額93.34億元，占日照市銀行業金融機構的17.66%，市場占有率為第三。盡管成長性好，但日照商行的“短板”在于資本補充壓力較大、業務結構較為單一和管理水平不高。

　　如果南京銀行將自身引進境外戰略投資者以來的治理經驗和風險管理技術全方位輸入日照商行，而日照商行則通過與南京銀行多層次的業務合作，在快速成長的基礎上給南京銀行更多回報，這將是怎樣的一種雙贏之舉呢？

　　于是，在日照商行拋出的引進戰略投資者的“繡球”面前，18%的股權投資，讓南京銀行毫不猶豫地與日照商行的手緊緊握在了一起。

　　股權紐帶“牽”出什么

　　股權是一根無形的紐帶，有了這根紐帶，雙方全方位的業務合作就會不“牽”自來。

　　自南京銀行成為日照商行第一大股東后，南京銀行就開始了對日照商行業務的“支持、協助與共享”之旅。

　　按照雙方約定，南京銀行向日照商行派駐了一名董事，擔任董事會風險管理和發展戰略委員會委員，參與董事會和有關專門委員會經營管理重大事項的決策，并就董事會規范運作、銀行發展戰略、風險管理體系建設和完善財務體制等問題提出有益建議；2007年初，南京銀行組織20多人的工作組，對日照商行2006年度管理狀況逐項進行評估，出具了長達40頁的《管理建議書》，并參照監管法律法規，結合南京銀行經營管理實踐，對信用風險、市場風險、流動性風險和法律與合規風險的管理以及內部控制、資本與財務等六個方面提出了管理建議；2007年5月，經南京銀行協調，日照商行管理層到法國巴黎銀行接受培訓，通過培訓與考察，日照商行管理層對國際先進銀行經營管理模式有了較為深刻的認識，拓寬了改革發展思路，法國巴黎銀行派駐南京銀行的管理人員和專家也先后多次赴日照商行，就財務管理與風險管理方面的問題進行溝通，提供管理建議；在資金業務合作方面，南京銀行明確了專門客戶經理，定期為日照商行提供業務指導和投資建議，幫助其調整和優化債券資產組合，同時不僅通過回購和同業拆借業務，滿足日照商行流動性管理要求，還通過債券分銷和現券買賣，滿足日照商行資產管理和債券投資的需求，并擴大票據業務合作規模，有效調劑了雙方資金余缺；為提高對客戶的融資服務能力，南京銀行與日照商行還開展了授信業務協作，兩家銀行聯合給予日照某大型企業2.8億元的貿易融資授信額度，既滿足了客戶的大額融資要求，又避免了單戶授信比例過高；在日照商行籌備發行次級債券補充資本工作中，南京銀行擔任了日照商行次級債發行主承銷商，目前次級債發行工作已順利結束。

　　城商行開啟合作新時代

　　南京銀行與日照商行以股權為紐帶打造的跨區域聯合發展模式，似一縷清風，吹散了城商行探索之途上的迷霧。

　　近年來，通過引進境外戰略投資者、跨區域經營和上市等途徑，一些城商行已快速成長壯大，這些基礎條件較好的城商行存在謀求進一步拓展發展空間的需求。與此同時，多數地處非中心城市、業務規模較小、經營管理水平一般的城商行，由于既無法吸引境外戰略投資者，也達不到跨區域經營的條件，到一定階段后業務發展都面臨“瓶頸”。因此，以股權投資為切入點探索聯合發展，不失為較好的合作方式。這種方式，不僅有耗時較短、成本較低的優勢，也有通過較為深入、持續的業務聯合和管理融合取長補短，為今后擴大股權投資比例乃至吸收合并進行醞釀與準備的便利。特別是已引入境外戰略投資者的城商行，大多管理水平較高、業務經營較有特色，在長期市場競爭中形成了較為豐富的經營管理經驗。這種感性管理經驗與境外戰略投資者轉移輸入的現代銀行理性技術結合后，更有利于提升國內銀行經營水平。未引進和已引進境外戰略投資者的城商行之間開展股權投資和戰略合作，可以同時吸收境內外先進銀行的管理技術與經驗，最大限度地傳播境外戰略投資者轉移輸入的管理技術與經驗，有利于促進城商行群體整體經營管理水平的提高。

　　當然，以股權聯合為特征的城商行合作新時代能否到來，還得取決于有關方面能否大力支持與配合。因為，在南京銀行與日照商行戰略合作過程中，地方政府和監管部門始終以積極開放的態度給予鼓勵與支持。城商行股權聯合作為新生事物，今后的發展若要取得更多成果，顯然，不僅地方政府要思想解放、理念更新，監管政策也應進一步予以指導與規范。