北京整理報道 本報記者 韓瑞蕓 熊仁宇

　　在過去的20年,我直接或間接策劃、主導(dǎo)、參與了四次比較大規(guī)模的銀行國際化和本土化過程。第一次是1987年,匯豐銀行到加拿大收購英屬哥倫比亞銀行;第二次是1994年匯豐銀行進入中國;第三次是匯豐銀行在美國的項目;2006年我加入民生銀行,它的國際化進程成為我第四次的國際化經(jīng)歷。下面我就根據(jù)我的經(jīng)歷和體會來談?wù)勥@個問題。

　　把國際化看作是中資銀行跑出去,把本土化看作是外資銀行跑進來,這是比較狹隘的看法。從匯豐的經(jīng)驗看,國際化和本土化是連在一起沒有分割的。

　　舉個例子,我第一次被派去加拿大時,我問當(dāng)時的董事長:"您派我到加拿大去干什么?"他告訴我,從你進入加拿大國土的那一刻開始,你就去做一個加拿大人。做一個加拿大人,就是把自己作為其中一份子。是使者的一份子。就是你代表著匯豐銀行到加拿大收購那個以溫哥華為中心的英屬哥倫比亞銀行。但是在文化上,你和他們沒有區(qū)別。當(dāng)然,光是做到這一點是不夠的。你還必須是一個建筑師。能夠在他的系統(tǒng)里建筑一套你認為應(yīng)該在這個地方建立起來的規(guī)章制度。其次,在建筑之前,你還必須是一個企業(yè)的醫(yī)生,告訴他問題所在,新的增長點在哪里。

　　第二次的經(jīng)驗,是1994年匯豐進入中國。當(dāng)時我也問董事長想讓我干什么。他說你去中國做一個建筑工人。也就是說,你要到中國去打造一個平臺、一個基礎(chǔ),讓我們將來可以在此基礎(chǔ)上把房子蓋上去,不管花多少時間、不管花多少錢。因此從1994-2002年這前后8年多時間里,我的工作既是本土化也是國際化,還是那句話,兩者是相聯(lián)系的。所以,當(dāng)年我們一開始就招聘本地員工,我告訴他們,你們中間或許有一個人將是匯豐的CEO,或許有人會離開,沒有關(guān)系,因為我們不僅是在為匯豐培養(yǎng)人才,也在為中國銀行業(yè)培養(yǎng)人才。

　　當(dāng)時我對員工說:"我們的思維、信仰使我們的心目中只有黑與白而沒有灰。中國金融環(huán)境不一樣,有很多灰色地帶,但我們絕不應(yīng)該處于灰色地帶。就算喪失賺錢機會,沒有關(guān)系,還是要尊重法律和法規(guī)。"我們希望給員工一個信念,來這個地方不是制造盈利的,而是制造盈利能力的。我希望每一個員工都有盈利能力,這樣才能促進銀行業(yè)整體發(fā)展。

　　第三次國際化經(jīng)歷是關(guān)于匯豐銀行的美國項目。我還以同樣的問題問董事長,他的回答是:簡單,你就是一個橋梁。你到美國去向有意到中國投資的人介紹中國市場,同時也讓中國企業(yè)在去美國時能通過匯豐銀行更多地了解美國市場。

　　由于時間關(guān)系我無法在這里詳細探討民生銀行國際化發(fā)展歷程。我今天想跟大家分享的是,不管國際化也好、本土化也好,其實都是向著一個互利互惠的目標(biāo)來進行,這是唯一的結(jié)果,當(dāng)然你的方法可以多種多樣。我不敢說匯豐、民生銀行的方法永遠是對的,我只是想借這個機會告訴大家如何扮演一個多重角色,把國際化、本土化融合在一起。