建設銀行：轉型標桿

　　李濤

　　“建設銀行（601939.SH，0939.HK，下稱“建行”）作為一家投資者遍布全球的公眾公司，將更多地直接感受到來自20多萬國內外股東的投資回報的壓力，感受到規范經營、提高資產質量、提升服務效率、改進管理水平的壓力。對高級管理層和決策層來說，太平日子一去不復返了。”建行董事長郭樹清一年前在接受《第一財經日報》專訪時如是說。

　　今年以來，世界最大的幾家投資銀行一致調高了建行的股票評級，理由是建行的戰略轉型已經初見成效。

　　用郭樹清的話說：“現在必須賺錢了，一分一分地賺啊。”

　　針對建行業務結構比較單一，收入來源過分依賴批發業務、利息收入、傳統產品和國內市場的狀況，建行加快了五方面的轉型：大力發展

零售業務，向批發與零售業務并重轉變；調整批發業務結構，向傳統與新興業務并重轉變；加速發展中間業務，向收入結構多元化轉變；積極推進綜合化經營，向多功能銀行轉變；穩步拓展海外業務，向國際化銀行轉變。

　　以往的布局并不是偶然的。建行歷史上為國家基建項目服務，長期以來公司客戶存貸款數額大。公司業務改變了存貸款“唱大戲”的經營模式。針對集團客戶和大型客戶的現金管理、結構融資、投資銀行、財務顧問、資產托管等全方位金融服務需求，建行組建了10支專門的業務團隊，在深入了解客戶經營狀況、財務狀況、市場情況的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并以此帶動公司業務逐步從“吃利差”向利差和中間業務收入并重轉變。

　　對粗放經營造成不良貸款居高不下的惡果，銀行更有著切膚之痛。“零風險”一度成為建行人追求的目標。在深刻反思后，建行人這樣總結：一方面，銀行本身就是經營風險的行業，銀行通過經營風險、管理風險獲得收益，因此風險是業務、流程當中客觀存在的，銀行不能回避風險，更不能消滅風險；另一方面，銀行所經營的風險必須是可控的，也就是說，銀行必須具備相應的風險管理能力，并獲得和所承擔風險相匹配的收益。

　　打造金融控股集團是建行“戰略轉型交響曲”的“高音部”，建行已開始討論研究金融控股集團的可行模式。根據建行綜合經營的近期戰略，將設立保險公司、年金公司，并購一家信托公司；在租賃業務方面，建行與美國銀行建立了一家合資公司；此外，不斷強調投資銀行業務在建行綜合經營中的核心分量。

　　身為最早成為公眾公司的大型

商業銀行，建行也開始強調自己的“企業公民”責任，以秉承統籌兼顧各方利益關系的公司治理新思維。

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