程志云

　　就在民生銀行啟動公司業務全面事業部改革之后，零售業務向何處去成為下一個難題。

　　2007年10月24日晨，民生銀行零售銀行部市場總監王志成將一份醞釀已久的 《民生銀行零售銀行理財業務設計方案》上交給民生銀行行黨委會進行審核。

　　根據這份《方案》，繼公司業務事業部改革后，民生銀行下一步將啟動對私業務全面升級。“我們將在服務上下功夫，為民生銀行的客戶引入財富管理的概念。”他說。

　　接近中午，經民生銀行黨委會審核，該方案被拍板通過。

　　零售銀行轉型

　　“該項目方案的設計是從四周以前開始啟動的。但由于人員不足，我們邀請麥肯錫公司一起制作方案，希望能借助他們將國外零售銀行的經驗注入方案。”王志成表示。

　　民生銀行早在2003年就開始布局零售銀行事業部制改革，并聘請了科爾尼公司進行咨詢。

　　一位民生銀行北京分行人士告訴記者：“當時總行領導考慮在總行成立強大的零售銀行總部，分行實施公司、

零售業務分離，而支行集中發展零售業務。思路本身并沒有問題，但在實施當中發現，分、支行的負責人多是做公司業務出身，觀念難以轉變。他們做公司業務得心應手，而做零售業務則往往費力不討好。這就造成不少分、支行負責人只關心公司業務，忽視零售業務。而民生銀行的事業部制改革也一度陷入停頓。”

　　實際上，相比公司業務，零售業務盡管投入不菲，但受到政策層面和外部因素的影響都比較少，是銀行利潤的“穩定器”。

　　傳統公司業務貸款期限一般是幾個月或一年，風險相對較大，未來利率市場化之后受到沖擊也會比較明顯。而個人業務動輒10年、20年，風險相對小，收益也比較穩定。

　　“因此，不少銀行現在爭搶公司業務是為了短期利益，而做大零售業務則是立足長遠。”該人士稱。

　　民生銀行行長王?世上任之初就曾明確表示，要把工作力度逐漸從公司業務轉移到零售業務上。他認為，要先對公司業務實施集中改革，權力上收至分行、總行，這樣支行就可以專心開拓零售業務。

　　王志成也表示，此次零售銀行改革是要在公司業務事業部改革之后推進。

　　按照進程，去年啟動的流程銀行改革，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務。

　　對于分行而言，事業部改革就是對其現有功能的拆分，從過去什么都做到做零售業務和特色公司業務。改革之后，僅有50%的公司金融業務還由分行來進行。在分行的考核中，公司業務占40%，零售業務占40%，平臺管理占20%。其中，為了鼓勵開展零售業務，應當給零售業務增加期權激勵。預計，分行的零售業務占比將大幅提升，從目前的15-18%提高到改革后的30-40%。

　　而支行將作為零售業務營銷平臺，將發揮銷售門店功能，面向高端客戶。從去年開始，民生的支行已經只從事零售業務。

　　“下一步，我們要找一兩個支行進行試點，包括網點改造、系統壓力測試、人員培訓等，如果第一期試點效果不錯，之后會全國推廣。”他說。

　　突圍

　　然而，零售銀行轉型，民生銀行所面臨的困難并不少。

　　王志成表示，目前市場中的問題集中體現在產品競爭同質化嚴重、銀行缺少客戶細分和服務的問題上。而民生銀行僅有300多網點，如果僅依靠對低端客戶的產品營銷則很難盈利。“下一步，我們將從提升服務入手，對客戶進行分層，重點營銷高端客戶。”他說。

　　“以排隊問題為例，實際上客戶最為擔心的不是排隊等候本身，而是黑箱，也就是說不知道要等多久。如果你告訴他等候的時間，客戶就可以從容安排。”他說。

　　據了解，按照新的零售業務改革方案，民生銀行內部將對零售客戶進行細分服務。對外，客戶分為普通客戶和VIP客戶兩層，但在后臺，將客戶細分為普通客戶、銀卡客戶、金卡客戶和鉆石卡客戶四級。

　　對于普通客戶和銀卡客戶，銀行除了提供麥當勞式的

理財套餐之外，還通過設立非現金柜，將不同業務進行分工處理增加效率。銀卡客戶可以享受到利率優惠和跳號等優先服務。而50萬以上的VIP客戶則可以享受到 “財富管理”服務。

　　王志成說，不單純傾銷某些產品，而是為客戶度身定做一套合適的方案。“如果成立私人銀行，我們還會進一步為高端客戶提供

股票和固定收益投資品方面的服務。”他說。

　　然而，記者了解到，盡管零售銀行業務轉型方案已原則通過，但對此投入仍然是個大問題。

　　一位業內人士指出，零售銀行初期投入不菲，需要數年后當規模達到一定程度才能逐步回收成本。

　　王志成也說，初期無論是方案設計，還是試點人員培訓、試點支行網點改造都需要不少投入。此外，還需要總行其他部門的配合與協調。目前，他帶領的團隊正在和麥肯錫一起草擬未來零售銀行發展詳細實施規劃以及成本預算簽報。如果能順利批準，零售銀行的改革將在明年3、4月份啟動。

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　　來源：經濟觀察報網