李利明 程志云

　　與中國行政層級體制相適應的銀行總分行設置的慣例第一次被打破。

　　10月10日，民生銀行在深圳舉行了一場特殊的投資者見面會。與過去以業績推介、領導履新或者上市路演為主要內容不同，民生此次主要是介紹其率先啟動的公司金融事業部改革的舉措和思路，它向投資者明確表達了這一改革將會極大提升民生的短期業績和長期價值。

　　此前的9月5日，民生行首批四家公司金融事業部--貿易金融部、投資銀行部、金融市場部和工商企業部正式掛牌。3天之后，民生的總行、各部門負責人和分行副行長以上人員會集北京友誼賓館瑞賓樓，參加“事業部改革高級培訓班”，為即將全面啟動的公司金融事業部制改革全面“洗腦”。

　　本報經過近一個月的采訪，終于摸清了國內銀行業首家事業部改革的具體思路和動作。

　　脫胎換骨的事業部

　　作為股份制銀行公司金融業務“領頭羊”的民生，這一次又率先吃了事業部改革的螃蟹。

　　2000年以來，公司金融業務成為民生的核心

競爭力和主要利潤來源，在股份制銀行是公認的第一，累計的利潤貢獻率超過100%。但是，過去兩年來，面對招商銀行、中信銀行和興業銀行公司金融業務咄咄逼人的壓力，民生董事長董文標越來越感受到公司金融改革的緊迫。

　　在董文標看來，民生的公司金融雖然引領了多項創新，但從本質上還是傳統的粗放經營方式，正面臨日益激烈的同質化競爭和利潤增長壓力，必須進行脫胎換骨的革新。也就是組織架構的改革——變傳統的總分行體制為事業部體制、變部門銀行為流程銀行。

　　事業部是國際先進銀行普遍采取的組織模式，但如何在中國銀行業落地，一直是重大課題。當前國內各家銀行都認識到了事業部改革的緊迫性，但是由于缺乏改革的經驗和基礎工作，輕易不敢嘗試。有的銀行甚至認為在中國行政層級體制和與之對應的經濟體制下，難以完成事業部改革。

　　民生則正在用自己的行動來回答：在中國銀行業能夠完成事業部改革。

　　民生公司金融部總經理馮劍松向本報介紹，與其他銀行相比，民生進行公司金融事業部改革的突出優勢明顯，比如市場化程度高、業務條線基礎、先進的IT平臺、集中化的管理平臺，等等。特別是去年啟動的流程

銀行改革，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審，這是實現以專業化運作為核心的事業部改革的前提條件。

　　事業部是對傳統的總分行體制的否定，如何把按照行政區劃設置并考核的總分支行架構變為按照流程進行垂直考核的事業部架構？

　　董文標提出，先對公司金融主要產品線和行業線實施準事業部制度，迅速作大做強主要的利潤增長點，促進全行業務轉型和協調發展。具體辦法是，按照公司化運作的理念，實行責權利結合，激勵約束配套，優化運營機制。

　　公司化與三步走

　　借鑒了麥肯錫的咨詢建議，并充分考慮到民生自身的特點之后，民生銀行將公司金融事業部改革總體思路確定為“公司化”運作和三個“專業化”。

　　“公司化”運作就是戰略定位清晰，實現人財物相配套、責權利相對應。

　　三個“專業化”分別是：專業化銷售——基于產品和客戶細分建立專業化的營銷架構和團隊，業務單元之間劃分清晰的邊界，建立明確的協作模式和收入共享機制；專業化管理——管理流程化，專致于提升制定規則、資源配置、戰略決策支持和集中運營管理能力；專業化評審——風險管理嵌入業務單元，充分授權、專業評審，實現授信、監控和市場有效對接。

　　實現業務發展與風險控制的最佳結合，是事業部的核心問題。馮劍松告訴本報，風險控制體系貼近市場，風險總監進入事業部，是事業部風險管理體系的最大特色。

　　民生事業部改革風險管理體系設計的負責人、上海分行副行長顧立輝指出，總行風險管理委員會對風險總監進行派駐和考核，事業部總裁對風險總監進行行政管理和業務發展要求，風險總監對團隊進行轉授權和管理。事業部總裁和風險總監都具有業務發展和風險控制兩重壓力，從KPI(關鍵崗位)指標看分別是3/7和7/3，即對總裁的考核中，業務發展占70%，風險控制占30%，風險總監相反。

　　馮劍松特別強調專業化評審的重要性。中國銀行業存在一個問題是，風險評審人員和市場銷售人員存在矛盾，一收就死、一放就亂。過去民生采取集中評審來解決問題。但是隨著市場競爭的加劇，集中評審就會遠離市場，喪失市場競爭機制。

　　“我們目前信貸還集中在低風險區，逐步進入中部風險區，這就需要風險管理能力，但是這不能在辦公室里培養，需要一種信貸文化。為什么我們中國銀行業的貸款風險控制不住？因為陷入了貸款的審批當中，而不是放在風險的組合管理里，進行系統性風險的控制、研究。因此，看起來貸款部門很多，效率很低，仍然控制不住風險。”馮劍松說。

　　事業部改革給民生銀行帶來的巨大變化首要會體現在全行業務利潤生產能力和業務的模式上。馮劍松舉例介紹說，2006年民生的房地產信貸規模是570億元，獲得了16億元的凈利差收入，但事業部改革之后，可能200億元的信貸規模就能夠完成16億元的凈收入。

　　9月初成立四個公司金融事業部僅僅是改革的開始，“年內還將成立的六個行業金融事業部，那時將更有震撼力”，民生銀行主管公司金融的副行長梁玉堂告訴本報。

　　馮劍松表示，在中國銀行業現階段，像國外先進銀行那樣一下子就把公司金融業務全部集中到總行是不可能的，必須分步實施。

　　下轉20版

　　上接17版

　　按照計劃，民生的公司金融事業部改革分為三個階段實施，到2010年全部完成：

　　第一階段：打造十大“主力”。在三季度啟動總行四個部門成立事業部的基礎上，選擇適合集中的行業，推進總行直屬行業金融部改革的設計方案，再打造六個直屬行業金融部。

　　第二階段：提升和拓展。2008-2009年，全力拓展期貨金融、資金托管等業務，打造租賃公司、信托公司平臺，形成國內銀行業較全面的公司金融體系，完善十大利潤中心的業務運作機制，使中后臺管理流程化、標準化。

　　第三階段：到2010年，公司金融業務集中到總行，全面實行事業部管理和運作。

　　根據民生的規劃，到2009年，四個公司金融事業部責任利潤總額將達到73億元，責任利潤增長率2008年為76.4%，2009年為94.56%。力爭實現資產回報率達到1%-1.3%，成本收入比低于35%，中間業務收入占比超過30%，不良貸款比率低于2%。實現了這個規劃，就意味著一向被視為“三高一低”——高成本、高風險、高資本消耗和低收益的公司金融業務也能走出一條“三低一高”——低成本、低風險、低資本消耗和高收益的路子來。

　　形成多個利潤點

　　在總分行體制下，分行是利潤中心，負責所轄區域內的公司和零售業務。在事業部改革之后，民生的公司金融發展將由主要依靠分行，轉變為有利于總分行發揮各自優勢的多個利潤點。

　　為此，民生銀行對總分支行的職能進行了重新界定。民生銀行計財部總經理王建平介紹：

　　總行的各事業部主要從事的公司金融業務包括三個方面：不利于分行做的，包括能源交通等大客戶行業；風險高的，如房地產、冶金等行業；發展性的，如石化、財政存款等行業。

　　對于分行而言，事業部改革就是對其現有功能的拆分，從過去什么都做到做零售業務和特色公司業務。改革之后，50%的公司金融業務還由分行來進行，包括：組建適當數量的負債業務部，吸收存款，重點加強對地方行政事業單位和行業的營銷；提高專業化水平，對重大財政、能源項目支持；成立特殊行業部，營銷當地龍頭企業。分行還有一項重要的職責是做好保障，加大對落地的公司金融事業部分部的支持。分行還是公共管理平臺，對事業部營銷支持的中臺和運營保障功能的后臺都設在分行。

　　事業部的落地服務將按統一標準給分行報酬。“現在我們的分部在分行辦公，連房租都要付給分行”，貿易金融事業部總裁林治洪說。

　　改革之后的支行將作為零售業務營銷平臺，將發揮銷售門店功能，面向高端客戶銷售。從去年開始，民生的支行已經只從事零售業務。分行的零售業務占比將大幅提升，從目前的15-18%提高到改革后的30-40%。

　　改革之后，事業部總裁、分行行長和支行行長都有明確的總體定位：事業部總裁是本業務單元業務的推動者和責任利潤的承擔者；分行行長是分行公共管理平臺的協調者、銀行在本地區的首席代表、分行首席合規官、留在分行公司業務的推動者和利潤責任承擔者、零售業務推動者；支行行長是本支行零售業務的推動者和利潤責任的承擔者、支行公共業務平臺的管理者。

　　建立有效的考核和激勵機制是分支行重新定位的關鍵。王建平介紹，在分行的考核中，公司業務占40%，零售業務占40%，平臺管理占20%，事業部的落地服務是加級服務。其中，為了鼓勵開展零售業務，應當給零售業務增加期權激勵。支行考核的內容主要是創利和服務，從目前的負利(虧損)逐步轉向盈利。

　　確保改革順利推進

　　業內人士指出，事業部制度改革勢必涉及到總行各部門、分行以及事業部的利益調整，能否確保獲得上下擁護，是成功的關鍵因素。

　　梁玉堂在“事業部改革高級培訓班”上強調，“此次事業部的改革方案，涉及四個部門的職能、地位、業務邊界劃分、專營于一般產品的劃分、資本、人力、財力、科技、客戶等資源的動態配置，也涉及分行個別部門客戶、客戶經理歸屬的變化，必然會影響到部門之間的利益分割和分行部分行業規模效益的調整。”

　　馮劍松指出，改革的阻力主要體現在幾個方面：首先，矛盾主要來自中高級管理層的思想觀念和利益觀念的調整，而底層員工影響不大。第二，事業部改革不是簡單組織形式變化，而是管理理念、流程變化，因此執行就變得非常重要，這要靠人事制度變革來完成。第三，改革面臨管理平臺挑戰。過去的管理平臺還是傳統形式的，支行、分行、總行各自報表，以后要從塊塊報表變成條條的資產負債表等。從原來考核分行、支行，到考核產品、客戶、客戶經理，條線的改革也是很困難的。對總行而言，還存在一個是否肩負起垂直化管理的能力的重擔。

　　為了確保改革的順利推進，董文標提出了改革的兩大原則：前中后臺同步推進、協同作戰原則；處理好總、分、支行之間規模效益關系和前、中、后臺之間的利益關系原則。

　　后者是指，改革方案在啟動實施后，在今年不影響分支行的規模和效益；明年也會在存量客戶和效益上，保護分支行特別是客戶經理的積極性。改革的過程和結果，既體現前臺多勞多得、少勞少得，又體現了中后臺與前臺利益的一致性。

　　資深金融專家黎江表示，事業部改革成功必須滿足三個條件：責權利相對應、專業化運作和對強大的產品創新能力。這次民生公司金融事業部改革方案突出了責權利對應和專業化運作，加上其已經具備的強大的產品創新能力，相信這次改革能夠避免其它銀行僅僅一個部門搞流程化改革受挫以及推動事業部改革一步到位而失敗的命運。

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　　來源：經濟觀察報網