郭茹

　　如果追溯到其前身——上海農信社，上海農村商業銀行至今已有50余年的歷史。自2005年8月由農信社翻牌組建為股份制商業銀行以來，上海農村商業銀行在傳承歷史、解決歷史遺留問題的同時，也面臨著市場環境帶來的激烈競爭。

　　日前，上海農商行行長侯福寧接受了《第一財經日報》的專訪，他于2004年進入上海農商行，親身參與并主導了該行改制以來的發展進程。

　　爭取年內發首張信用卡

　　《第一財經日報》：自2005年8月掛牌成立以來已有兩年的時間，與過去相比，上海農商行在這個過程中經歷了怎樣的變化？

　　侯福寧：改制之前和改制之后，我們的變化是非常大的，可以說是脫胎換骨。第一個大的變化是由原來分散的組織形式集中為一個法人，并按照商業銀行的標準來進行管理。

　　第二個巨大的變化，是財務包袱大大減輕，盈利能力和抗風險能力有了大幅提高。

　　第三個大的變化是在服務的功能和產品上進一步豐富。現在我們正在快馬加鞭，將商業銀行應有的服務品種填平補齊，比如個人業務方面，包括信用卡業務——我們爭取今年年內發出第一張信用卡、個人網上銀行業務和個人理財產品。

　　第四個大的變化是我們的品牌形象、產品服務、業務流程等得到了整合、統一，產品、服務開始走向系列化，業務流程管理、操作等實現了統一、規范化。

　　另外，我們引入了戰略投資者——澳新銀行，占有19.9%的股份，已得到了銀監會的正式批準，資金有望這個月正式到賬，接下來將是雙方合作的全面展開。

　　社區型零售銀行定位

　　《第一財經日報》：上海農商行目前建立了怎樣的發展戰略，主要的業務定位是怎樣的？

　　侯福寧：現在我們確定的戰略目標是“社區型零售銀行”，具體來說是“服務‘三農’、服務市郊經濟的社區型零售銀行”，市場定位是中小企業和個人。在中小企業當中相當部分是涉農的企業；個人方面則包括農戶和住在郊區的個人，包括農民工，包括經營性的農戶、新的農業合作組織等。接下來是如何實施的問題。

　　《第一財經日報》：那你們打算未來如何去做，以實現建設社區型零售銀行的發展戰略？

　　侯福寧：目標確定以后，首先就是如何選擇路徑的問題。目前我們正在著重研究零售銀行的營銷模式、風險管理模式、業務處理模式。營銷方面，除了網上銀行，我們將推出金融便利店，它將立足社區，體現便利、便捷、人性化。在風險管理方面，建立起集中的、標準化的、專業化的管理模式，像外資銀行的很多業務都是通過電腦審批的。業務處理方面，現在的330個網點，案件防范壓力很大，內控需要加強，我們將研究如何通過后臺集中操作來解決這些問題。在這些方面都要作調整。

　　二是如何保證路徑正確？我們的想法是借助外腦、外力，來保證走正確的路徑，以促使這些目標的實現。比如，引入澳新銀行，除了入股，更重要的是澳新銀行將給予我們技術上的支持。我們已確定了風險管理、營銷推進、產品創新、內部考核、IT建設、后臺運作等一共8個方面作為業務合作的基礎。

　　三是商業銀行經營機制的建設。首先是風險管理的機制，要在營銷和風險管理之間建立起良性的機制，使兩者之間達成盡可能多的統一，減少矛盾。第二個是內控機制的建立，在內控和效率之間求得一致，我常說搞內控機制建設“既要強化，也要簡化”，通過技術，通過架構調整來強化內控，同時還要簡化流程和程序，提高效率。第三是如何調動員工的積極性。這需要明確崗責和

　　四是要有一顆恒心。企業做得好都是因為有恒心，堅持下去就是勝利。