柏亮 王春霞

　　我們每一天都在競爭中往前走，誰愿意一直承擔這樣的壓力呢？如果把壓力轉換為一種吸引自己的魅力，那么這個銀行、這個個人就會輕松。怎么做？你要敢于面對它，并得到成績、得到成功、得到承認

　　“我都嗓子疼了，今天說話說得太多了。”陳小憲摸著喉嚨清了清嗓子。

　　9月30日上午，國慶長假前最后一個工作日，結束一個會見，陳小憲臨時召集行長辦公會。在高管們剛剛起身時，陳小憲就接受了《第一財經日報》的采訪。

　　這是陳小憲每天工作的一個縮影。

　　就任中信銀行行長三年來，陳小憲常常住在辦公室，記者隨意翻開他辦公桌上一本書的扉頁，他不禁笑起來，“那時候多年輕啊”。那是他三年前的照片，年輕而意氣風發。

　　然而這三年，中信銀行卻越來越年輕了。

　　1 “中信銀行是一家很有特色的銀行”

　　《第一財經日報》：你的穩健風格業內都比較了解，你也有專著闡述過穩健經營的理念。你這種風格到了中信以后也一直在延續嗎？

　　陳小憲：對。

　　到中信后發現，中信有中信的特色。中信銀行也有其優良的傳統，中信銀行是一家很有特色的銀行，尤其是長期以來中信銀行的對公業務在股份制商業銀行中頗具特色。國內許多大型企業、政府部門都是中信銀行的客戶，對公業務的營銷做得是很深入和扎實的，不然怎么會吸引這么多的客戶呢？

　　《第一財經日報》：中信銀行是怎么做到的？

　　陳小憲：中信銀行能維持好這些黃金客戶，最主要的是它在營銷模式上確實有別于其他銀行。

　　我舉一個例子，兩年前財政部進行中央財政非稅收入收繳代理銀行項目第二次招標，過去非稅收入收繳是指定銀行代理。這一塊資金量很大，到目前累計繳存金額有幾百億元，共有十多家商業銀行參與競標，那時我剛到中信銀行不久，參與了這次競標。最終選擇四家銀行，而中信銀行的總分數位列第一。

　　我那時候剛來，我沒有想到中信銀行對公業務有這么大的優勢。在這次競標中，我感到我們有獨立服務于像財政部這樣機構客戶的系統、團隊、柜臺，我們在產品和服務空間上都有別于其他銀行，對于優質黃金客戶的營銷，有很強大的實力和很鮮明的特色。到目前為止，大約有50家中央一級預算單位進行了非稅收入收繳改革，在四家中標銀行中，我們占據了80%左右的代理業務。這說明，中信銀行的服務能力得到了認可。

　　我舉這個例子是想說，中信銀行在發展中積累了很多優秀的東西。

　　2 駕馭“風險機器”

　　《第一財經日報》：你到中信銀行赴任時，是否面臨很多難題？

　　陳小憲：雖然中信銀行有它很優秀的東西，但是另一方面，中國銀行業實踐的歷史太短暫了，像其他所有的股份制商業銀行一樣，都會留下一些問題。

　　第一批成立的股份制商業銀行，成立已有20年時間，但我認為真正進入市場化競爭也就是六七年，最多10年左右。這10年當中，由于經驗的不足，都會遺留下一些問題。

　　最突出的問題是資本消耗過度，一方面資本不夠，另一方面不知道有限或者科學地使用資本。還有一個問題就是風險控制問題，我們對風險認識不足。

　　2004年夏天，我寫了一本書，即《風險·資本·市值》，開篇講的就是經過這么長時間，我們終于認識到，銀行本身就是一部風險機器。第一，沒有風險，沒有銀行的存在；第二，如果銀行不能駕馭風險、不能對沖風險、不能化解風險、不能覆蓋風險，它同樣不能取得真正的盈利。不是說不能盈利，而是不能取得真正的盈利，當時實現盈利，會在今后的某一個階段，全部被風險沖掉，甚至損失本金，因為你不能控制風險。

　　《第一財經日報》：具體到中信銀行，當時面臨哪些問題？

　　陳小憲：在當時大家都去上規模、搶速度的時候，跟其他銀行一樣，我們中信銀行對風險的認識也是不到位的。在這種背景下，當然就會積淀出今天必須解決的問題，那就是不良率太高。

　　我剛被調到中信銀行的時候，有媒體說陳小憲面臨兩大難題，一是資本不充足，一是風險過高，如果把風險算進去，資本是極低的。當時中信銀行的不良率是9%，資本遠不能覆蓋風險。

　　《第一財經日報》：中信銀行現在是不是建立了一個“風險三角”？

　　陳小憲：這就是我當時講的“三駕馬車”。2001年以后，大家開始認識風險。那么怎么駕馭風險，怎樣培育特色風險文化呢？它必須根植于理念、體制、技術，而最根本的是理念。這三個方面都向前發展，我們才能對風險有更深刻的認識，也才能更有效地駕馭、控制、覆蓋風險。

　　體制上，過去沒有審貸的能力，沒有獨立的審貸體制。現在我們有集體討論制度，不再是“一支筆”，另外再配合“領導否決權制”和“第一責任人制”，行政級別越高越有否決權，但沒有參與權，限制行政權利干預貸款權利，“第一責任人制”就是誰提出設想，誰就必須確認資料完整，必須承擔相應的責任等。像類似形成的風險體制，我們還有很多。

　　再講技術。衡量風險憑感覺，你說行我說不行，怎么可以呢？得有量化的標準、有收益的標準、有風險減值的標準等，形成了一定的模型和技術。我們現在用來衡量市場風險的一個重要指標就是RAROC，還有包括衡量經濟消耗的CAR、VAR等。有了這樣的技術，我們操作起來就更標準了。

　　最關鍵的是理念。國際上通行的“四眼原則”，意思就是說在每個審批環節都要由兩個人把關，實際上是一個制衡的關系，還有很多類似于這樣的原則，這是一種風險理念。比如，我們說的質量是發展的第一主題，這個也是關注風險的理念，它告誡我們所有的發展離不開質量。

　　3 新零售戰略 超越自己

　　《第一財經日報》：中信銀行剛剛成立了私人銀行中心，我們也了解中信銀行這兩年零售銀行業務發展很快。中信銀行在發展零售業務尤其是高端客戶方面有什么自己的想法？

　　陳小憲：私人銀行是我們零售銀行戰略的一個組成部分。2004年底我們就對外宣布，推行有自己特色的零售銀行業務戰略。

　　我們對公很強，但是隨著市場的擠壓競爭之后，對公有幾大特點你不能回避：第一，企業脫媒現在越來越厲害，直接融資發展很快，這樣優質客戶就越來越少；第二，對公利差的縮小，今后是一個國際的趨勢，必須未雨綢繆；第三，財富結構的變化，隨著我國經濟的發展，每年對私的財富增長超過對公一倍，作為一家銀行不能放棄這個市場。

　　當時有的干部不理解，認為我們過去過得很好啊。但是，經過討論我們最終明確，盡管現在對公業務還是我們的主力，我們卻不能不關注零售業務，這是歷史給予我們這類銀行的機遇和挑戰。

　　《第一財經日報》：于是提出了發展零售銀行的戰略？

　　陳小憲：中信銀行要走和其他銀行不一樣的零售銀行的發展道路。比如發展路徑問題。中國商業銀行發展客戶的經驗是先做客戶的積累，如大量開存折、發借記卡。近幾年開始注意客戶的經營，通過對中高端客戶的理財服務，產生更多的價值。目前許多銀行又注意到一個更高的階段客戶的增值——這就是私人銀行等業務。考慮客戶的增值，使最高端客戶能夠在日常生活的各個層次和銀行建立聯系，這樣銀行的價值增長會更多。

　　一般來講，發展零售銀行是依次要經歷客戶的積累、經營、增值這三個環節。但是，隨著中國銀行業的發展和競爭的加劇，我認為中信銀行不能沿著這條路走。

　　所以，我們直接一步切入到客戶經營這個層面。2005年一開始我們就狠抓客戶的經營，以大力發展理財業務來帶動客戶的積累。當積累到一定客戶的時候，就迅速開展第三個階段，即進入客戶的增值階段，私人銀行就是客戶的增值的外在表現之一。

　　4 在壓力、動力和魅力之間

　　《第一財經日報》：在員工管理方面，中信銀行有什么經驗？

　　陳小憲：凡是敢于對員工要求嚴的領導，我認為他是最關心員工的，是對員工最親切的。凡是要求不嚴、規則不嚴的企業，都不是好企業。凡是嚴格的企業，我不能說它都是好企業，但它是好企業的一個條件。

　　這是第一層意思。第二層意思，凡是好企業都給予員工更多的回報。一個行長、一個企業家，要考慮到員工的自身價值能不能得到體現、員工的社會價值能不能得到體現、員工的待遇能不能得到更多、能不能使員工更加自豪。過去我們的員工收入在股份制銀行收入當中是中等偏下的水平，目前我可以很自信地告訴你，是中上等。這也增強了員工的工作熱情。

　　一個真正的企業領導是不是熱愛員工，主要表現在他能不能和員工在一起把這個企業搞上去、能不能給員工帶來更多的實惠、能不能讓員工越來越自信。如果能夠不斷地達到這樣的目標，那么嚴格就是對員工最大的愛護。反之，如果銀行經營不好，你對員工多么和藹都是蒼白無力的。

　　《第一財經日報》：那么中信銀行的人才戰略是怎樣的？

　　陳小憲：坦率地說，我們的標準確實越來越高。我們引進人才是要經過嚴格的考試和面試的，進來前要看他的履歷，到企業以后首先注重他對企業文化的了解，這些可以反映在他的工作目標上。

　　我們的人才戰略是與員工自身的發展和培養相結合的。我們有信心在競爭中，不斷地吸納最優質的人才。

　　對員工我們有獎懲分明的激勵機制，為了達到我們的戰略目標，每一個員工都要能夠承受壓力和挑戰。如果激勵機制和壓力機制達到了效果，那么我們員工創造的東西，往往超出我的想象。

　　這就是壓力和動力、壓力和魅力的關系問題。

　　股份制商業銀行競爭嚴酷，我們每一天都在競爭中往前走，誰愿意一直承擔這樣的壓力呢？如果把壓力轉換為一種吸引自己的魅力，那么這個銀行、這個個人就會輕松。怎么做？你要敢于面對它，并得到成績、得到成功、得到承認。其實我也感覺到越干越累，但是當解決一個個問題以后，才覺得魅力所在。

　　比如，我們對所有分行實行的等級行制度，就是將壓力轉換為魅力。等級行考評并不是簡單以某項業績為標準的，它包括經營指標、合規經營、精神面貌等多方面。某個分行的等級有了變動，從行長到員工所有待遇都在改變。這樣分行感覺壓力比較大，因為你的工作不是一個人的問題，而是這個團隊共同創造的結果，這種壓力很大。

　　當我們真正面對這些壓力的時候，我們就能做出過去想做，但又覺得可能做不到的一些事情。比如我們的對私業務，我剛到中信銀行的時候，我們對私業務規模在股份制商業銀行中大概排到第九、第十名，但今年初我們的儲蓄存款規模已名列中小股份制銀行前茅了。

　　總體來講，我們的員工有很優秀的地方。但是，我個人認為在經營的理念上、在一些要求上，還沒有達到國內最先進商業銀行員工的要求，我們銀行的目標是要努力走在中外銀行競爭的前列。我覺得我們還是做得很不夠，但是我們這幾年來一直在不斷進步。