李濤

　　作為首家境外上市從而成為公眾公司的大型商業銀行，建設銀行的蛻變對國有大型商業銀行的下一步改革極具“標本”價值。建行高層深諳，“銀行全面風險管理能力，是銀行業迎接國際資本市場挑戰的主要能力”。如何從受“官商文化”熏陶的國有銀行轉變為按市場原則運作的公眾公司，風險管理改革自是其中主脈。

　　1 理念先行

　　在轉型過程中，建行人堅信：風險管理不是游離于業務活動之外的獨立體系，風險管理和業務發展互相作用，要從純風險的角度轉換成在市場、業務、流程中研究風險，發現問題，制定邊界

　　建行的風險管理也曾走過一波三折的道路。

　　1995年《商業銀行法》實施之前，建行的風險管理從屬于資產負債擴張，形同虛設，處于缺位狀態；到2004年上市前，為治理、整頓多年積累的巨額不良貸款，建行的風險管理轉向以規模控制為主，以治理替代風險管理，治標成分居多；上市后，面對市場提出的資本回報和自身改革發展的要求，為加強內部控制、提高風險管理水平、成為“最賺錢的銀行”，謀求“風險與收益匹配”的治本之路，建行開始了探索和實踐。

　　“實現境外上市后，我們已成為一家總市值排名列世界前10位的銀行。但是從風險管理能力來說，與世界一流銀行還有不小差距。對于一家受傳統觀念和體制影響較深的國有大銀行來說，改制上市為風險管理帶來了全新的壓力和挑戰。”上市后不久，建行董事長郭樹清在全行風險管理暨體制改革工作會議上的一席話，道出了對風險管理的理性認識。

　　建行首先將理念轉變作為體制轉變的突破口。

　　過去的風險管理是置身場外的裁判，站在旁邊看業務、站在背后盯業務，告訴別人這是“禁區”不能闖，那是“雷區”不能趟。

　　與此同時，對粗放經營造成不良貸款居高不下的惡果，人們更是有著切膚之痛，“談風險色變”。“零風險”一度成為建行人追求的目標。

　　在深刻反思后，建行人這樣總結：一方面，銀行本身就是經營風險的行業，銀行通過經營風險、管理風險獲得收益，因此風險是業務、流程當中客觀存在的，銀行不能回避風險，更不能消滅風險；另一方面，銀行所經營的風險必須是可控的，也就是說銀行必須具備相應的風險管理能力，并獲得和所承擔風險相匹配的收益。

　　一系列新的風險管理理念和原則開始形成，如“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵”，“資本約束風險、風險收益平衡”，“業務部門與風險管理部門共同承擔責任”，“統一、均衡、邊界、獨立、審慎”等等。

　　針對銀行業普遍存在的業務結構比較單一，收入來源過分依賴批發業務、利息收入、傳統產品和國內市場等現實，建行加快戰略轉型，努力實現向批發業務與零售業務并重轉變、向傳統業務與新興業務并重轉變、向利息收入與非利息收入并重轉變、向多功能銀行和國際化銀行轉變。

　　在轉型過程中，建行人堅信：風險管理不是游離于業務活動之外的獨立體系，風險管理和業務發展互相作用，必須站在業務活動的中間，融入每一個業務環節，跟蹤客戶，跟蹤市場，共同創造價值。要從純風險的角度轉換成在市場、業務、流程中研究風險，發現問題，制定邊界。

　　過去，風險管理主要著眼于信用風險。但隨著利率市場化趨勢進一步加快及人民幣匯率改革的繼續深化，利率、匯率等價格波動帶來的市場風險正日益增加。同時，操作風險事件也頻繁發生。建行充分認識到了這一變化，加快從以信用風險為主的風險管理向涵蓋信用、市場、操作等風險的全面風險管理轉換，形成覆蓋全行機構、全部業務和貫穿業務全過程的風險管理體系。

　　建行在同業中率先對三年來全行案件進行了集中梳理和全面分析，找出案發規律和潛在風險隱患，總結出“制度第一，行長第二”、“三看四訪五必談”、“三道防線”、“四道門檻”等大家耳熟能詳、規范操作行為的準則。

　　2 制度變革

　　首先是建立集中、垂直的風險管理組織架構，形成從首席風險官到風險總監直到風險經理的一條縱向垂直的“負責報告線”；其次是穩步推進平行作業，風險經理和客戶經理一同參與客戶評價

　　建行最早實施了獨立的信貸審批人制度，最早實施了經濟增加值和經濟資本的管理辦法。在改制上市過程中，風險管理成為建行的亮點之一，得到了監管部門、國內外投資者和社會輿論的一致肯定，并被同業紛紛效仿。

　　在國內銀行業仍以層級管理為主導的框架下，2006年初建行的風險管理又邁出新步伐，率先建立風險、審計的垂直管理控制，成為加強公司治理結構的創新之舉。

　　首先是建立集中、垂直的風險管理組織架構，形成從首席風險官到風險總監直到風險經理的一條縱向垂直的“負責報告線”。在總行設置了首席風險官，在分支機構層面，逐級派出風險總監、風險主管、風險經理。

　　目前，38家一級分行均設置了風險總監和相應的風險管理、信貸審批部門，各二級分支行風險主管、縣級支行風險經理派駐全部到位。全行13299個基層營業網點中，已配備風險經理的有11261個，占比85%。

　　其次是穩步推進平行作業，風險經理和客戶經理一同參與客戶評價；在審核貸款申請時，風險經理和客戶經理都要提出意見，使風險管理的關口前移至貸款審批之前。

　　H股上市路演中，外界對建行專職審批人制度非常認可，但也提出一個問題：專職審批人與客戶不見面，怎么全面識別客戶風險？如果有兩個客戶，一個客戶是非常誠實的，報表很真實但不好看；另一個客戶雖然報表不錯，但可能不太誠實，或者存在其他問題，那么銀行愿意貸款給哪個客戶？

　　客戶的疑問激發了建行管理層的深思。推行平行作業的目的，就是要通過從不同的角度來看客戶，使風險決策盡可能貼近市場。風險經理的職責不是“監督”客戶經理，而是與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行全面把握。

　　通俗地說，風險經理不是“看”客戶經理，而是風險經理、客戶經理“四只眼”共同看客戶、看市場、看風險。

　　廣東省分行的一名客戶經理形象地說出了自己的感受：“一開始認為風險經理是來找茬的，慢慢感覺到是為我們保駕護航的。我現在只怕風險經理對風險揭示得不夠，揭示得越充分，我心里才越踏實、越有譜。”

　　與此同時，建行對審計分部與駐地總審計室進行了優化整合，理順垂直管理模式，形成了8個審計分部和30個總審計室的機構布局，并異地交流調整了部分審計分部和總審計室主要負責人，進一步發揮了各級審計機構的體制優勢，提高了審計質量，發現了許多過去不易察覺的問題，包括查出的河南省漯河市黃河路支行違規經營承兌匯票這一重大案件。　

　　經過一年多的努力，建行初步形成了“垂直管理”和“平行作業”交互制衡的風險管理體系。風險垂直管理后，董事會確定的風險戰略和風險偏好可以更有效地貫徹到每個經營單位的業務環節中去，有利于客觀評估全行風險狀況、準確反映經營績效，并實施更加科學合理的激勵約束，能夠更好地推動風險管理戰略優化，在風險限額管理、經濟資本計量和分配、授權管理模式、產品定價管理等方面盡快向國際先進銀行水平看齊。

　　這種制度設計也提高了全行風險管理體系的獨立、專業、系統和有效性。風險信息在條線內的傳遞更加迅捷，原先風險管理中的“信息盲點”和風險報告中的隱瞞現象大大減少，為管理層作出決策提供了更加扎實可靠的依據。

　　在陜西省分行，記者了解到，風險經理派駐制實施以來，累計發出各類風險信息提示單100多份，為領導決策提供了重要信息。該分行確立“統一、獨立、真實、坦誠、務實”的風險文化，將識別作為未雨綢繆、防范風險的手段和前提，建立了覆蓋所有機構、崗位、產品、人員的內部控制體系，消除了風險管理盲區。

　　3 流程再造

　　建行首席風險官朱小黃反復強調，風險管理也要樹立“以客戶為中心”的理念，風險管理部門應運用好風險管理手段，服務市場，服務一線，根據掌握的經驗、技術和信息，在流程中控制風險、創造價值

　　風險管理是一門科學，也是一門藝術。不是說管理越多越好，制度規則越多越好，管理過度和管理失控都是失敗的管理，風險控制必須抓住要害環節和關鍵風險點。

　　以前，建行的風險管理主要著眼于內部管理，其典型特征是“三多”：文件多、會議多、要求多。每個崗位上的操作條例印出來有好幾本，但都是從自己方便出發，各級機構和每個環節層層加碼加規定，嚴格建章立制，看似很“安全”，但可操作性差，服務效率和專業水平難以提高，風險也難以得到有效控制。

　　首席風險官朱小黃反復強調：“風險管理也要樹立‘以客戶為中心’的理念。外部客戶是銀行的客戶，銀行內部的一線市場部門也是風險工作的客戶。風險管理部門應運用好風險管理手段，服務市場，服務一線，根據掌握的經驗、技術和信息，在流程中控制風險、創造價值。”

　　循著這個思路，建行拉開了由“部門銀行”向“流程銀行”轉型的帷幕。他們打破部門條塊分割，根除過去那種“以我為主”、“等客上門”的模式，讓每一項業務流程都真正體現“始于客戶、終于客戶”。

　　早在兩年前，建行就在美國銀行的協助下，借助六西格瑪管理方法開始實施網點轉型。經過改造，試點網點交易速度提高了33%，客戶等待時間減少68%，排隊現象大為緩解。

　　“前中后臺分離，中后臺管理集中”是建行近兩年的重要改革舉措。他們從客戶的視角對主要業務流程進行全面評估改造，建立統一標準，簡化內部操作，既要便利客戶，又要控制風險。

　　在河南的一家建行網點，記者看到了一塊“違規操作屢查屢犯問題原因分析及對策”模板，上面針對一線網點存在的18個方面屢查屢犯問題，提出了47種防范措施。這家網點的主任告訴記者：“員工在具體操作環節，什么應該做、什么不應該做，怎樣有效防控操作風險和案件，看一眼模板，一目了然。”

　　通過審批流程再造，建行的個人貸款操作已實現標準化、專業化，貸款流程平均縮短2至3個工作日，受到了客戶一致好評。他們開發的對公信貸流程管理系統，實現了電子化流程操作，大大簡化了審批過程。

　　“我們過去真怕和銀行的信貸部門打交道。往往一個材料遞上去，好幾個月不見回音，耽誤了多少商機。”這是客戶的抱怨。

　　現在建立業務流程的持續改進機制過程中，建行逐步建立了審批會前協商制度、業務流程的風險內控評價以及客戶滿意度評價、信息反饋機制等制度，加強信貸部門與業務部門之間的溝通聯動，大大提高了工作效率。

　　貴州省分行在對“國家高速廈蓉線貴州段”180億元(其中建行貸款80億元)固定資產項目評估過程中，及時抽調分行本級及貴陽風險管理團隊四個風險經理，僅用三晝夜的時間，通過大量的數據測算和評估，高質量地完成了評估報告，保證了客戶資金的及時劃撥到位。

　　4 技術創新

　　兩年來建行不斷加快風險管理技術和工具開發步伐，逐步實現從經驗主導的傳統模式向

信息化、計量化、專業化的現代管理模式跨越，實現依靠典型事件判斷風險向依靠數據分析判斷風險轉換

　　在對待風險控制的問題上，建行一直強調要實事求是，既要敢于說“NO”，對該卡掉的毫不客氣地卡掉，也要敢于說“YES”，對該做的事情敢于拍板。

　　但拍板靠什么？當然不能單純依靠講故事、搬經驗，而是要學會現代管理技術，學會研究統計數據，研究概率，用數據、用分析結論說話。

　　為盡快縮小與國際先進銀行的差距，兩年來建行不斷加快風險管理技術和工具開發步伐，逐步實現從經驗主導的傳統模式向信息化、計量化、專業化的現代管理模式跨越，實現依靠典型事件判斷風險向依靠數據分析判斷風險轉換。

　　建行創新風險管理工具和方法，加快包括公司信用評級優化、零售評分卡、組合管理、押品管理監測等在內的風險計量項目群建設，有些已在業務發展中得到推廣運用。這對推動全行風險管理走向科學化、精細化、專業化、定量化，起到了有效的支撐作用。

　　建行率先引入經濟資本概念，實行以經濟資本為核心的風險約束管理，為全行衡量和考核不同對象的風險調整后績效或盈利能力建立了較為科學完整的架構。經濟資本相對于企業實收資本，是銀行用于抵御非預期風險損失的“虛擬資本”。今年以來，建行采用國際先進銀行成熟的資產波動法計量經濟資本與考核經濟增加值(EVA),使經濟資本占用與業務承擔的風險緊密結合起來，促進全行執行統一的風險偏好、風險政策和標準，引導了各項資源的合理配置。

　　建行

自主研發的風險評級預警系統已正式上線運行多年。該系統從行業、區域、產品、客戶等多個角度對建行面臨的信用風險進行動態、標準化的評級和預警，定期向全行發布，指導分支機構的經營管理活動，取得了良好效果。

　　在系統性風險量化管理基礎上，建行又抓緊啟動了信用風險內部評級工程的研究開發，該工程借鑒國際先進的管理理念和手段，旨在從根本上建立風險控制長效機制。它作用于整個風險管理的業務流程，彌補了銀行在貸前分析、貸中審批和貸后監管等環節的欠缺和空白，實現了客戶風險評級的標準化、自動化和系統化。

　　行業風險限額管理是建行在國內首家實施的又一創新舉措，形象地說，就是“不要把雞蛋放在一個籃子里”。它就像一個調度員，對行業按門類設置風險上限，督促經營單位按照這個“指揮棒”，在限額內施展拳腳，但又留有余地，靈活調動。

　　對風險較高、經濟資本占用比例較大、“雙高”行業、國家政策限制的過熱行業，實行指令性限額管理的剛性約束；對“身”在指令性限額管理，但屬于鼓勵發展類客戶，則設計了合理的綠色支持通道。

　　建行運用六西格瑪方法對三年來的案件進行量化分析，得出案件風險在地域、層級、渠道、涉案人崗位、業務環節和監督環節等7個方面的分布狀況，梳理出案件風險的集中區域和管理中的突出問題，提高了案件防控的有效性，為實現案件的持續下降作出了貢獻。

　　“我們前臺人員剛剛辦理了一筆100萬元的取款業務，不到一分鐘，后臺稽核系統的電話就打過來了，核實這筆業務的真實性、合規性。反應真快！有了這樣嚴密的防控系統，我們心里更踏實了。”一名營業網點人員頗為自豪地告訴記者。

　　北京市分行的一名城區支行風險主管感慨地說：“幾年前，我們在業務培訓中聽外國專家介紹一些金融工具和經濟資本計算模型，根本聽不懂。而今天，我們自己已經開始運用數據模型測算風險等級，判斷業務發展的可行性了。”

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