郭小平，廣發的原高層，掀起了正在由花旗施行改造手術的廣發行的一場波瀾。花旗在廣發身上施展的手術、改造廣發的進展、廣發的前景與明天又一次成為關注的焦點。

　　郭在北京參加某研究會時發表了他的看法，他個人對于花旗改造廣發帶領廣發走出困境的改造由“充滿信心”到“沒有信心”，以20%股權全面掌控了廣發經營管理權的花旗，其進入廣發后所做的改造工作不是解決廣發迫切需要解決的發展問題，而是花旗自己的算盤，廣發似 乎正在變成花旗的一個分行。

　　廣發代表花旗的有關人士稱，郭的言論“有失偏頗”，并不代表廣發董事會與高層團隊。其稱現在還不是回應與作出解釋的時候，否則就演變成一場與郭之間的“口水戰”，花旗會把廣發做得更好。

　　質疑背后

　　一名由花旗招聘的廣發總部的員工對于郭小平的名字稱“不知道是誰”，在廣發行最新的內部通訊名錄上，查不到郭的名字與聯系方式。花旗進入前，郭的身份是廣發行副行長，主管過廣發信用卡業務及零售業務，花旗進入后，郭的身份變成了廣發行行長辦公室高級顧問。

　　事實上，花旗在2007年初進入后就宣布由其帶來的主要管理團隊代替核心業務部門的管理，而對于廣發行原來的高層人員，初期做出的安排是：原董事長李若虹繼續擔任董事長，原主管資產處置與發展規劃的副行長王新也代表廣東省方面進入董事行列，王新還有一個經營管理的頭銜是首席協調官。來自人行方面的行長張光華主動辭職離開廣發，對于其他的幾位留下來的副行長，花旗的安排是：副行長鄭廉明成為戰略規劃主管；常務副行長劉永生和副行長郭小平被任命為行長辦公室顧問。保留原高管人員的身份、擔任一些不負責實際業務的虛職，這被看成是過渡時期的新舊雙方銜接的一種暫時性人事安排。事實上，以行長辛邁豪為代表，花旗的核心業務團隊的諸多工作與行動，很少需要征求或傾聽郭小平們的意見與想法。

　　另外，花旗方面還提拔了一個人，原杭州分行行長金海騰被任命為副行長，1998年才開始創辦的杭州分行在金海騰的帶領下，業務很快風生水起，不僅連續多年來一直是廣發行的最大贏利分行，也曾多次成為廣發行推廣和宣傳一些發展不錯業務的范本，廣發很多的創新業務都是在杭州分行試點成功后再拿來全面推廣。花旗進來后召開的一次全行范圍的個人業務會議上，其總結報告中有一半是在介紹杭州分行的經驗。

　　金海騰原是寧波市鄞縣縣長，這個“九品縣令”出身的非金融科班出身人士不僅勇于在業務與管理上創新，而且其為人

幽默風趣、實干耿直，在廣發內部頗有口碑。一些廣發員工評價金是個“非常可愛的老頑童”，金主管的是有關分行的協調工作。花旗進入廣發行，為了對各個分行摸底，進行了持續半年之久的調研工作，主打這項調研工作的便是金海騰。

　　據廣發內部人士透露這項調研主要是針對廣發行在廣東省內14家分行，這14家分行起源于廣發在廣東大本營地盤上的分行，但除東莞、深圳等少數分行贏利外，其他均是歷史包袱沉重的虧損行，據說花旗的打算是關閉一些業務很差的基層行，將其牌照另行運用，因此這項調研名義下的活動讓很多廣發的分行與員工都頗感緊張。在2003年，廣發董事長李若虹試圖發起虧損行全面扭虧運動。

　　不怎么會講英語的金海騰57歲，其在韶關分行調研時一句“老漢我今年57”的口頭語讓在場的人記憶深刻，其作為唯一被花旗提拔保留的高管，當時廣發總行內部紛紛傳言“因為金海騰干不了幾年要退休了，所以美國人才會選他留任”。

　　廣發行在廣東省內大多數分行因歷史包袱問題歷年虧損的事實，隨著調研的深入，一些原來潛藏的包括內控以及管理在內的問題浮出水面，不少分行包括分行行長在內的高層人員被更換，這在廣發員工心中震動不小。郭小平在近期質疑中透露，包括5名分行行長在內，有100多名骨干與技術骨干離開了廣發。

　　對廣發員工而言，他們最關心的問題就是新股東進入后自己的去向問題。據了解，在廣發的財務重組時期(2005-2006)，就涉及到部分員工被裁掉。花旗進入后，相當多包括廣發中層在內的員工就擔心新股東基于機構調整與業務重組梳理需要進行大規模的人員調整。事實上，在重組進入尾聲之時，記者就聽到廣發內部傳言稱很多人在準備換工作。花旗正式進入廣發后，讓擔任廣發董事長10年之久的原董事長李若虹繼續擔任董事長，也是很大程度上基于保持廣發穩定發展的需要考慮，李若虹是時曾公開表示“廣發不會裁員”。

　　包括東莞在內的5名分行行長的去職，在廣發員工心中難免產生陰影。事實上，5月份時，就有分行負責人擔心，自己提交的工作計劃中的財務預算，花旗遲遲不批費用，要完成各項指標與任務難度很大，這樣也就無法完成考核指標，“到時候想不下崗都不行”。

　　在廣發的相當一些老員工看來，廣發行自己有相當多的業務發展不錯，譬如信用卡與財富管理等等。“廣發缺的是一個好的機制”，按廣發員工們的理解，廣發原來傳統的優勢業務應該予以保留，而花旗應該做的是給他們一個更好的綜合運行配套環境，而不是置其優勢與基礎不顧，“按照花旗自己的做法與想法推倒重來”。當然，花旗進入之后，帶來的包括務實、倡導主動性這些工作作風還是深受廣發員工喜歡。

　　此外，讓廣發員工們心生想法與不安的是，花旗似乎不太喜歡重用廣發原來的本土人才，“就連一些十分需要了解中國國情與業內情況的一些管理崗位，竟然也派了一個一句中文都不會講的外國人”。

　　 股東暗戰

　　事實上，把廣發作為花旗的分行還是保留廣發的優勢而嫁接賦予花旗的管理與機制，不僅成為廣發員工最關心的問題，也成了中國人壽、國家電網、中信信托、廣東省等中方股東們產生分歧的焦點。

　　這個問題與廣發的發展速度息息相關，中國人壽、中國電網們對于花旗來說更多的是財務投資者的角色，其獲得廣發行的股權拿出了超過60億的真金白銀。中方股東們希望的是，花旗最先解決廣發真正自身發展所需要的一些緊迫問題，譬如補充資本充足率，發展擴充網點，盡快實現在金融股大好歲月里的上市問題。而這些問題反映在財務層面上，就是拿出好看的利潤報表，盡快啟動上市計劃。但花旗似乎對于增加報表利潤不感興趣。而一些在花旗領薪的高管們執行的是花旗的想法而不是董事會。

　　有關知情人士透露，今年召開的幾次董事會上，中外董事們都“吵得很厲害”，也因此，花旗派出的行長辛邁豪拿出的廣發5年戰略規劃幾次被否決。否決的主要原因是花旗工作小組將中方股東們最希望的上市時間表放到了2009年，同時在補充廣發急需的資本金問題上，花旗提出了可轉債方案。股東們還有分歧的是，廣發行2006年的財務報表中的利潤額，中資股東們認為花旗按照自己的一套計提了之后，這個表中反映的數據太少了，這個財務報表在花旗未做調整前也是幾次董事會都沒通過。

　　股東層面上的分歧使得業務上的合作與互動也放緩步伐，3月19日，廣發與中國人壽就在北京簽署了基于股權紐帶下的全面戰略合作協議，這個在信用卡發卡量推廣以及銀保產品方面具有充分想象空間的戰略合作似乎目前還停留在紙面上的協議。不久前，廣發舉行了各分行系統普遍參與的信用卡發行突破500萬張的慶典大會，這個會議之所以內部低調舉行，原因是招行公布的發卡量都已經1500萬張了。

　　目前，銀行業正在經歷前所未有的花樣年華，每年的利潤增長率在30%以上。這個背景與非常發展機會也讓中資股東們心急，也讓廣發的一些員工們心急，正像郭小平所提到的，兩年財務重組手術已經延緩了廣發的發展步伐，廣發太需要抓住機遇、加速發展。此前，廣發幾次醞釀卻又胎死腹中的重組計劃也讓廣發幾度步履蹣跚。

　　在2005-2006年兩年的時間里，廣發同時經過了復雜的財務重組手術，經過廣東省政府的注資以及花旗投資團隊的入股資金到位，重組后的廣發行已實現凈資產125元，不良資產率和不良貸款率分別為4%、5%，核心資本充足率為6%。它是有全國性網點與資源，至今卻沒有上市的唯一一家股份制商業銀行。

　　根據重組時簽訂的有關協議，廣發的經營管理權以及日常財務權完全由花旗方面掌控，要改變這個局面，需要79.9%的股東同意通過。從現在廣發的股權結構來看，花旗已經持有近20%。而花旗在廣發17人董事會中6名董事席位的格局也使得其話語權遠遠大過股權。從目前跡象來看，花旗正在布局更長遠的謀求廣發更多的股權的機會，其在不久前的關于廣發行的資本補充計劃中提出的是可轉債方案。花旗這個做法被郭小平認為是為將來進一步增持廣發埋下伏筆，現在雖然在其他股東們的反對下調整為次級債方案，但大家在這個過程中的分歧“實際上又延誤了廣發本身的發展”。

　　花旗在不久前其廣州分行獲得人民幣業務牌照時，當時花旗中國零售業務總經理石安楠表示，花旗在中國的發展戰略是堅持三條腿走路，花旗中國與花旗在中國的合資項目浦發、廣發們走的是不同的路線。事實上，隨著花旗增持浦發至19.9%的時間表一再延遲，另外，花旗在浦發除了提供一些技術支持與合作、派駐董事，一直缺乏經營管理上的話語權，這使得花旗事實上更安于做一個浦發的財務投資者；而花旗對于廣發，從一開始起就有著全面控股的圖謀，廣發此輪重組之所以歷時近兩年時間，除了各方利益格局扭結的復雜性，也與花旗一開始的控股廣發圖謀密切相關。

　　花旗稱，花旗把廣發做得很好，穩健發展很重要。花旗計劃在其進入廣發一周年之際，會有人出來“把該說的說明白”。