本報記者 李利明 北京報道

　　中國交通銀行計劃把零售業(yè)務(wù)旗下的四個部門合并成兩個，這意味著匯豐援助下的國內(nèi)首家零售銀行流程化改革似乎并沒有取得預(yù)期的成功。有業(yè)內(nèi)人士分析，今年上半年交行零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，可能導(dǎo)致了這種調(diào)整。

　　交行這一改革的受挫，對于紛紛提出“向零售銀行轉(zhuǎn)型”的各家銀行，特別是中小銀行來說，無疑需要重新審視其戰(zhàn)略。

　　改革回頭

　　本報從接近交行高層的人士處了解到，交行將在近期把零售業(yè)務(wù)旗下的四個部門合并成兩個部門，交行的人士證實了這個說法。他認為，原來從一個部門改為四個部門，現(xiàn)在再改為兩個部門，都是想找到一個更好的發(fā)展零售業(yè)務(wù)的方式。

　　“這意味著交行過去1年多來的零售銀行流程化改革沒有取得預(yù)期效果”，一位資深的金融業(yè)界人士認為。

　　去年上半年，作為國內(nèi)銀行業(yè)首家零售業(yè)務(wù)流程化改革的試驗，交行把原來的零售銀行部一拆為四，按照業(yè)務(wù)流程重新設(shè)置了零售業(yè)務(wù)的規(guī)劃部、產(chǎn)品部、風(fēng)控部和營銷部，從而啟動了零售銀行體系流程化改革。

　　1年多之后，交行決定將前三個部門合并為一個，從而將四個部門合并成兩個部門。

　　由于匯豐的戰(zhàn)略援助，加上國內(nèi)首家流程化改革，交行的零售業(yè)務(wù)改革曾經(jīng)受到業(yè)界廣泛關(guān)注。

　　2004年8月6日，匯豐參股交行，業(yè)內(nèi)對匯豐將給交行發(fā)展零售業(yè)務(wù)帶來極大幫助產(chǎn)生很高的預(yù)期。2005年5月，匯豐推薦時任中國業(yè)務(wù)總裁兼?zhèn)�人銀行部高級總經(jīng)理葉迪奇到交行工作，擔(dān)任副行長，主管零售業(yè)務(wù)。2006年上半年，在葉迪奇的主導(dǎo)下，交行開始了零售銀行業(yè)務(wù)的流程化改造，把零售銀行部拆分為四個相互獨立的部門，分別負責(zé)零售業(yè)務(wù)的規(guī)劃、產(chǎn)品、風(fēng)控和營銷。

　　除了組織架構(gòu)的調(diào)整之外，交行還希望從匯豐獲得先進的信用卡技術(shù)以及其全球著名的零售品牌——卓越

　　但是“卓越理財”品牌及相關(guān)技術(shù)并未引進交行。最后交行把一家專業(yè)咨詢機構(gòu)為其設(shè)計的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品線進行組合，作為交行針對高端個人客戶的品牌推出，這就是“沃德財富”。

　　架構(gòu)不匹配

　　一位資深金融專家認為，交行在國內(nèi)銀行現(xiàn)有的組織架構(gòu)下推行零售銀行流程化改革，失敗或許是無法避免的。從這個層面上講，失敗與否與匯豐的戰(zhàn)略援助關(guān)系不大。

　　國際先進銀行都是按照流程化而不是部門設(shè)計組織架構(gòu)，從而實現(xiàn)對于事業(yè)部制下的企業(yè)銀行、零售銀行、投資銀行和私人銀行(財富管理)業(yè)務(wù)單獨核算，對于每一個業(yè)務(wù)單元按照流程設(shè)置機構(gòu)并進行相應(yīng)核算和考核。該專家指出，流程化改造不僅僅是某個業(yè)務(wù)部門或者某條業(yè)務(wù)線的事情，而是涉及到整個銀行。交行以部門為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)體系并不支持流程化，簡單而言，把零售業(yè)務(wù)分為四個流程，那么，每一個流程如何進行核算和考核，從而確定盈利(或虧損)如何分配以及對各部門的激勵機制如何設(shè)計？

　　同時，目前包括交行在內(nèi)的國內(nèi)銀行都是總分行的塊狀結(jié)構(gòu)，而推行流程銀行的國際先進銀行都實行垂直管理的事業(yè)部制架構(gòu)。塊狀架構(gòu)體系本身就與流程銀行的理念相沖突。在這種架構(gòu)下，僅僅依靠總行的零售業(yè)務(wù)部門的流程化調(diào)整，對于分行的業(yè)務(wù)運作并沒有很大影響，在沒有建立事業(yè)部制、分行與總行零售業(yè)務(wù)體系各流程分割的情況下，總行和分行是兩張皮，總行的決策和安排很難在分行推行。

　　業(yè)績不佳

　　與流程化改革運行不暢相對應(yīng)，一年多來，零售銀行流程化改革并沒有給交行帶來零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展的預(yù)期結(jié)果。

　　交行半年報披露，截至6月底，個人貸款余額1440億元，比年初增加177億元，增幅達14.01%；而企業(yè)貸款余額9867億元，比年初增加1887億元，增幅達23.65%。企業(yè)貸款的增速快于個人貸款，意味著零售貸款占整個貸款的比重在下降。由于零售貸款是零售業(yè)務(wù)收入的主要來源，這就意味著今年上半年交行零售業(yè)務(wù)的占比并沒有增加。

　　橫向比較，第六大銀行招商銀行有著更好的零售業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭。雖然招行資產(chǎn)規(guī)模只有交行一半左右，但是根據(jù)其半年報，今年6月底，招行個人貸款余額1373億元，比年初增加353億元，占比達到了21.82%，比重提高了3.79個百分點，而企業(yè)貸款僅僅增加了597億元。招行零售銀行營業(yè)收入占比已經(jīng)達到35.28%。就在交行太平洋信用卡累計發(fā)卡301萬張的時候，招行信用卡的發(fā)卡量已經(jīng)突破1500萬張。雖然交行半年報稱，截至6月底，全行沃德財富客戶較年初增長53.46%，較去年同期增長121.95%。但是知情人士說，目前交行“沃德財富”只有4000多名客戶，而金融資產(chǎn)同在50萬元以上的招行“金葵花”客戶，在2006年底就達到了14.2萬戶。

　　與此相對應(yīng)，交行也調(diào)低了對零售業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)期。2006年5月，葉迪奇表示，3年內(nèi) (2009年前)總收入20%來自零售銀行。而到了今年8月，交行確定的目標是：到2010年，使零售存款占全行存款總額的40%，零售貸款占貸款總額的20%，零售收入占收入總額的20%。

　　知易行難

　　交行零售銀行流程化改革不成功，影響并不僅限于自身，對于紛紛提出“向零售銀行轉(zhuǎn)型”的各家銀行，特別是中小銀行來說，也需要重新調(diào)整發(fā)展零售業(yè)務(wù)的思路。

　　過去幾年，各家股份制銀行都提出了“向零售銀行轉(zhuǎn)型”的口號，都把提高零售業(yè)務(wù)的占比視為未來競爭力的核心。各家銀行都在加大網(wǎng)點和人力投入上下功夫，并且在考核方面給予相應(yīng)的傾斜，希望把零售業(yè)務(wù)做起來。前兩年，各股份制銀行對于零售業(yè)務(wù)比重的考核指標主要是儲蓄存款的占比。隨著房貸和信用卡透支等個人貸款的發(fā)展，個貸占整個貸款的比重又成為衡量零售業(yè)務(wù)發(fā)展水平的指標。

　　業(yè)內(nèi)人士透露，到目前為止，除了招行零售業(yè)務(wù)因為起步早(1995年就推出了一卡通)、基礎(chǔ)好已經(jīng)形成了較明顯的競爭優(yōu)勢之外，其他股份制銀行的 “向零售銀行轉(zhuǎn)型”或者進展緩慢，或者成效不大。

　　3年前，民生銀行也開始向零售銀行轉(zhuǎn)型，但是民生銀行有關(guān)高層不久前指出，在董事會最新通過的戰(zhàn)略規(guī)劃中，民生已經(jīng)不再提打造現(xiàn)代零售銀行的口號，而是強調(diào)做強原本就具有很強競爭力的公司業(yè)務(wù)，同時保持零售業(yè)務(wù)有一個合理的比重，使兩者不至于太過于懸殊。如果單獨核算的話，大多股份制銀行零售業(yè)務(wù)過去幾年一直都是吃掉利潤的黑洞。

　　從交行這一改革受挫的經(jīng)驗看，除了傳統(tǒng)的四大銀行之外，對于廣大中小銀行，“向零售銀行轉(zhuǎn)型”仍然是一大挑戰(zhàn)。

　　來源：經(jīng)濟觀察報網(wǎng)