"轉型之路怎么走"系列報道之三 記者 金立新

　　2006年，興業銀行被銀監會評為“2006中小企業貸款工作先進單位”；在海關總署主辦的“2006中國口岸國際物流發展年會”上，興業銀行榮獲“中國最佳物流銀行”；在2006年中國中小企業融資論壇上，興業銀行“金芝麻”中小企業服務方案榮獲“中國中小企業最佳融資方案”……

　　對于這些獎項，興業銀行公司部總經理朱力勇似乎顯得特別看重。因為對于朱力勇，這些獎項所傳遞出的，除了社會和相關部門對于興業銀行公司業務的肯定外，還有一點更讓朱力勇感到欣慰：多年以來在朱力勇頭腦中形成的興業銀行公司業務轉型的一種模式———公司業務中間化，正在慢慢形成并為人們所承認。

　　思路

　　談到公司業務中間化，朱力勇向記者講述了這樣一個故事：

　　幾年前，受資本金的約束，國內商業銀行紛紛開始了對轉型話題的探討。由于一直依靠存貸差作為盈利點，因而受資本金約束最明顯的公司業務如何轉型，便成為銀行的經營者們倍感困擾的難題。

　　“當時我與一家國外銀行的管理人員見面，問到了他關于應對資本金壓力的問題時，那位國外銀行高管的表情顯得非常驚訝。他告訴我：資本金對我們沒有什么約束。”朱力勇對記者說。

　　“后來我明白了。國外的銀行對證券化的研究很細致，他們的信貸資金都變成了單證和票據，然后通過證券化等方式分解掉。這就是他們為什么對資本金的壓力沒有感覺的原因。”朱力勇說。

　　這件事一直刺激著朱力勇。從此，朱力勇的腦子里不斷“轉”著的就是這個問題：在中國這樣一個市場環境中，如何實現商業銀行公司業務中間化的問題。

　　近年來，商業銀行面臨的宏觀經濟已經發生了深刻變化：金融脫媒趨勢逐漸顯性化，企業融資渠道日益拓寬；利率市場化步伐逐漸加快；資本充足率監管和資本約束日益強化。迫于壓力，商業銀行都在進行戰略轉型，業務上由對公向對私進行結構性調整；收入結構上由利差收入向中間業務收入轉移；在信貸結構上由一般流動資金貸款向貿易融資轉移。在公司業務板塊，則主要表現在提高中間業務和貿易融資的占比，加強兩者的聯動機制。興業銀行的公司業務轉型抓住的就是這一點。

　　2004年，朱力勇在“興業財智星”推廣活動中接受記者采訪時表示，當前企業客戶的金融需求呈現多元化趨勢，在2007年外資銀行全面開放之前，中資銀行傳統的依靠存貸差盈利的模式必須發生改變。公司業務作為銀行的基礎業務，從為企業客戶的服務中獲得中間業務的收入將是興業銀行新的戰略盈利模式。

　　實踐

　　在朱力勇看來，中小銀行現有的中間業務主要局限于傳統的品種上，如結算、匯兌、代收代付以及

信用卡、信用證、押匯等產品，而在咨詢服務類、投資融資類及衍生金融工具交易類等高技術含量、高附加值中間業務的發展則明顯不足，缺乏核心競爭力。因此，興業銀行公司業務轉型的主要目標就是做深做透中間業務，提升公司業務中間業務占比。

　　興業銀行把公司業務分成了五個條塊：公司

理財產品開發、資產證券化、貿易融資、結算業務和企業集團個性化金融需求解決。轉型的主要策略就是穩步拓展中端市場，積極創新高端市場，即一方面要穩固發展傳統中間業務品種，提升中間業務服務能力和業務規模效應；另一方面積極推進增值型高附加值的業務創新，中間業務嵌入到公司理財、貿易融資和資產證券化等業務領域，搶占新的中間業務先機。

　　興業銀行的本外幣一體化服務和貿易融資組合產品創新，是最能夠體現中間業務和貿易融資聯動的一款產品。例如，該行的進出口一票通業務是以開立銀行承兌匯票或國內信用證的形式，將進出口結算業務與企業國內采購或銷售有機結合的組合式貿易融資業務，在縱深戰略層面為興業銀行從貿易融資鏈上下游企業介入各類中間業務提供了廣闊的平臺。這一產品包括“進口一票通”、“出口一票通”、“證易證”三類組合產品，進口證易票適用于從事進口批發業務、擁有銷售商的進口企業，出口證易票適用于以信用證或出口托收作為主要結算方式的出口企業，證易證適用于兩頭在外、以信用證方式結算的進料加工型企業。這項業務根據企業的真實貿易背景和上下游客戶的資信狀況，以額度授信的方式，配合銀行的短期金融產品和封閉操作，以企業銷售收入或貿易所衍生的、確定的未來現金流作為直接還款來源。

　　對于這種組合式貿易融資業務，朱力勇將它的優勢總結為四個方面：根據貿易流程設計產品組合，可以為企業提供一站式金融服務；提升企業材料采購能力，降低采購成本，提高利潤率；促進產品銷售，擴大經營規模，加快資金周轉；幫助中小企業消除融資劣勢，獲得更多、更便利的信貸支持。實際上，這些產品的創新與推出，在惠及企業的同時，也大大促進了興業銀行公司業務的中間化轉型。

　　轉型

　　2007年2月5日，興業銀行成功登陸A股市場。上市一下子讓本不是那么惹眼的興業銀行成為了各方關注的焦點，對于興業銀行的各種評論也多了起來。在期許、贊同的同時，一種聲音也格外引人關注：與許多商業銀行比較，興業銀行的中間業務占比過低。在興業銀行上市路演中，興業銀行行長李仁杰也明確表示，未來5年，興業銀行將把機構(公司、同業)業務的業務收入、資產比重逐步降低到50%；

零售業務(信用卡等)提高到20%至30%；資金業務保持在20%以上。

　　這一調整是興業銀行轉型力度加大的一個具體指標，但對公司部則意味著，興業銀行對公司業務的人力、物力和財力的支持將被削減；當然，它同時也意味著加快公司業務轉型的任務更迫切了。

　　“目前，在商業銀行經營管理中出現了另一種‘二八定律’，即如果一家銀行80%的利潤是由利差賺取的，那么可以認為這家銀行是一個沒有希望的銀行。這個‘二八定律’告訴我們，誰的中間業務走在了前面，誰就占據了先機。因此，提高中間收入占比也是興業銀行公司業務的希望之所在。”所以，朱力勇更新的思路是：不做企業資金供應商，做企業資金中間商。

　　朱力勇的言下之意，就是利用商業銀行廣泛的客戶基礎、顯著的信譽優勢、眾多的專業人才，全面從傳統的信貸模式向中間業務模式轉型，通過間接融資直接化的渠道和技術手段，全面介入到咨詢服務類、投資融資類及衍生金融工具交易類中間業務中去，改變過去單一的高風險、高資本占用的資金供應商角色，全面提供全方位、高技術含量的中間業務服務，使之成為銀行業新的利潤增長點。

　　按照朱力勇所介紹的公司業務模式的轉型思路，興業銀行近幾年要在組織結構、制度、人才隊伍、流程再造等方面大膽借鑒國際先進經驗，挖掘自身潛力，不斷創新。在此基礎上，實施品牌營銷戰略，對已經推出的“興業財智星”等公司業務組合產品進行不斷擴展和升級，提供包括存款、貸款、本外幣結算、結售匯、代理收付等傳統銀行服務在內，涵蓋項目融資、銀團貸款、貿易融資、承銷發行債券、資產證券化、財務顧問等全方位、多元化金融服務，讓“巧智贏財富”的理念深入企業客戶內心，打造國內銀行業對公業務知名品牌。