中國銀行業迎來全面開放，金融市場由此真正進入中外資銀行同臺競技的時代。許多中國的銀行機構正試圖借鑒北美金融機構的銷售戰略和銷售隊伍結構的最佳做法。對許多中國的銀行來說，關鍵問題是增長。

　　作為ZS公司合伙人、內部銀行業的首席咨詢顧問，RobLajoie研究并領導著北美銀行業銷售戰略及渠道戰略的發展。他提出，在中國，銷售渠道的能力和通達推動著增長和利潤。這就涉及一系列問題：如何盡可能多地從這個正在增長的市場中圈地？如何與銷售伙伴合作等等。

　　因此，對處于起步階段和成長階段的中國銀行業來說，必須優先進行以下決策：一是最高程度地、最好地利用戰略銷售伙伴關系；二是確保專有的銷售隊伍的規模是合適的；三是以最優化的方式配置專有銷售隊伍；四是將專業人員與通才適當的結合起來；五是在取得成果時，迅速擴大銷售隊伍。

　　中國的銀行機構在決策時，可以采用以信息為核心的方法按照一定步驟來實現。但是要保證銀行做出能夠被實施和將被實施的決定，方法必須考慮管理層偏好、公司文化和領導層的觀點。由于這些偏好和觀點最終將決定所投資的銷售努力的數量、質量和集中方向,我們相信他們將對近期(2~4年)結果有最大影響，同時也將確定哪家銀行將在較長期(5~8年范圍)擁有占優勢的市場位置和可持續發展的平臺。

　　因此，中國銀行業的領導者掌握信息，確立以下早期優先任務時非常關鍵的：第一，建立一個共同的思維框架來考慮決策問題；第二，對不同事業部門處于不同的生命周期取得共識；第三，了解在各個生命周期最佳銀行的最佳實踐是什么；第四，洞察北美銀行業和其最佳的實踐；第五，決策程序需基于信息，圍繞問題進行，綜合內部觀點和外部的洞察，并由決策支持工具支持；第六，事業部的決策必須可實施，會被實施，并且支持銀行戰略目標。

　　中國銀行業的高速增長預計至少會繼續6-10年。這個大背景勢必顯著影響中國銀行業銷售隊伍的結構和戰術決策，并且在向國際銀行結構和運營的最佳實踐學習時加以考慮。

　　如何在增長期盡可能多地奪取市場份額?

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