對新任行長忻麥豪來講，走在前面的韋杰夫是他要溫習的一門功課，更是他往后的一面鏡子，他要么讓廣發行成功步入2.0時代，要么就成為“韋杰夫第二”

　　作為全球最大的金融服務集團，花旗近來在投資者那里的名聲似乎不太好。《商業周刊》最近的一幅漫畫，將其CEO普林斯深陷泥潭并備受股東、投資者指責的情形表現得很是生動。而與此同時，競爭對手們，像匯豐銀行、美洲銀行，卻呈現上升勢頭。這樣的情勢同樣反映在日趨國際化的中國。在本輪中國銀行業的改革上市潮中，匯豐銀行、美洲銀行、蘇格蘭皇家銀行、高盛等先后對交行、建行、中行、工行進行了戰略投資，惟獨沒有出現花旗的身影。

　　因此，對急于改變這種態勢的花旗來說，的確是需要一樁“大買賣”。所以，“花旗收購廣發勢在必得”幾乎是金融界人人皆知的“秘密”。2006年12月18日，歷時近兩年的廣發行重組引資項目順利完成交割，由花旗投資團隊提供的購股資金242.67億元人民幣全部到賬。也許重組的時間過于漫長，同一天，剛剛獲得廣發主導權的花旗便召開了第一次臨時股東大會，并產生了新一屆的董事會人選，廣發行的歷史由此進入“花旗時代”。

　　花旗投資團隊持股比例最終定格為85.58%，在重組完成后，廣發行原股東所持有的廣發行股份數從約35.86億股變為16.44億股，占廣發行股份總數14.4112%。這樣的格局最終體現在董事會的選舉上，但花旗中國CEO施耐德等占據了董事會的6個席位，跟同樣擁有廣發20%股權比例的3家國內投資者(中國人壽、國家電網、中信信托)相比已是“一股獨大”。對此，新任行長忻麥豪(Michael Zink)的解釋是，這是因為在收購之前雙方達成的技術輸出協議，花旗要進行人員輸出、培訓以及先進技術的引進，將承擔更多的責任和義務，因此在董事會席位上占有多數。至此，花旗已經牢牢掌握了廣發的話事權。

　　忻麥豪在出任廣發行長之前，已經在花旗度過了18年，曾在8個不同的國家和地區擔任企業銀行的管理職務，包括紐約、科特迪瓦、加蓬、俄羅斯、澳大利亞、韓國等。他現在的使命，就是要將花旗的“基因”注入災難深重的廣發，然后讓獲得新生的廣發代表花旗贏取世界人口最多的中國市場。他的表現將直接決定花旗在中國的戰略是否成功。

　　接下來，廣發的改造會不會還像深發展那樣采取“推宮換血”的方式呢？這是外界極為關心的問題。人們還清晰記得，就在忻麥豪代表花旗力量入主廣發的前10個月，作為中國銀行業首位“洋行長”的韋杰夫由于水土不服而黯然離開深發展的情景。

　　當年，韋杰夫同樣是“新橋布局深發展”的一個重要步驟，其在深發展改革的力度不可謂不大：上任伊始便大力推行人事變革，10家分行行長一起進行調整，同時按照國際標準推行“One Bank”計劃，試圖將總行和各分支機構整合到統一的管理平臺上，還積極借鑒花旗銀行的做法，推行垂直控制體系，向各地分行派出風險管理執行官和財務執行官。但事后韋杰夫卻被新橋認定為“對歷史包袱沉重的中國本土銀行缺乏‘治亂’的手段”。

　　因此，對忻麥豪來講，走在前面的韋杰夫是他要溫習的一門功課，更是他往后的一面鏡子，他要么讓廣發行成功步入2.0時代，要么就成為“韋杰夫第二”。

　　好在忻麥豪曾在韓國等地有過同類收購銀行的經驗。2004年3月，他抵達韓國時，正值花旗宣布斥資27億美元并購韓美銀行(koram Bank)，這是花旗在北美以外進行的有史以來最大的投資規模。同年11月，花旗銀行韓國公司在融合漢城花旗和韓美銀行的基礎上宣告成立，忻麥豪成為新銀行董事、高級執行副總裁，負責企業和投資銀行業務。

　　另外，從忻麥豪透露的信息看，花旗拿下廣發后著力的方向將是擴張，而非整頓。他說，他將在三方面重新打造廣發：第一，加強人才培訓，建立內部充分的溝通協調機制；第二，增強組織機構、加大基礎設施投入以及運營政策的改善；第三，擴大業務范圍和經營網點。這其實意味著花旗在中國要實現的是一個“零售銀行”的夢想——除了信用卡外，除了高端人群的

　　(鐘加勇）