交行副行長錢文揮談中外資銀行競爭優劣勢

　　FN記者 謝利

　　隨著我國金融業加入世貿組織五年過渡期的結束，中外資銀行今后將站在同一個起跑線上展開競爭。如何冷靜客觀地看待中外資銀行之間的優劣勢、發揮自身所長以應對更大范圍的挑戰，是每一位“競賽選手”都在認真思忖和考慮的問題。對于中資銀行來說，在這場角力中究竟勝算幾何？知己知彼之后又應當從何處著手，快速提升自身整體素質和實力？帶著這些問題，記者日前采訪了交通銀行副行長錢文揮。

　　記者：隨著12月11日過去，我國銀行業已開始直接面對來自外資銀行的競爭，您怎么看待金融業全面開放給中資銀行帶來的威脅與壓力？未來中外資銀行最有可能的競爭點在哪里？

　　錢文揮：在回答這個問題之前，我認為有必要先看看在過去的5年內，我們的銀行都發生了哪些變化，這樣或許有助于我們對未來競爭格局以及發展趨勢作出更清晰的判斷。

　　應當說，這5年中我國銀行業發生了很大變化，尤其是2003年以后，隨著國有銀行所進行的一系列深層次改革，包括引入外資、海外上市等等。其實這些改革發展背后的重要動因，除了基于銀行自身內在發展的需要，另一個重要動因就是加入世貿組織，從而對促使銀行業整體素質和競爭能力得到提升，起到了強身健體的作用。眼下，無論外資銀行以法人銀行或者分行形式加入市場，作為中資銀行都已經做好了各種準備。當然應該看到，盡管我們的銀行通過改革發展有了質的飛躍，但在全面參與國際競爭上還有差距。但毫無疑問，開放式競爭環境更有利于中國銀行業的全面發展，是利大于弊的選擇。

　　中外資銀行競爭是個漸變的過程，這個變化從改革開放以來就存在，只是近年來競爭范圍和發展速度有了更顯著變化。但我認為，不可能在很短時間發生質的變化，比如網點方面。外資銀行必然要受到自身擴張速度的限制，同時他們可能也不會在全國范圍內大規模鋪設網點。因此，我們分析，今后中外銀行最可能發生激烈競爭的地方是以下三個領域。一是個人

理財高端客戶方面，這方面的市場很大，加之又是外資的長項，因此一定是外資銀行搶占的制高點；二是跨國公司全球化金融服務方面。跨國公司往往和跨國銀行有較深的戰略合作關系和傳統的業務往來關系，過去跨國公司在國內投資后的結算、融資等金融服務大多由中資銀行完成，現在對外資的限制放開，鑒于其在這方面強大的競爭能力，預計市場份額會很快增長；第三個領域就是創新型服務，包括走出國門走向國際的大型和中小型企業，由于他們常常在特殊的融資產品和結算方式方面有更高的要求，而外資銀行由于創新能力強，對中資銀行會形成一定壓力。除此之外，我相信國內銀行還是擁有優勢的，并在市場中占主導地位。

　　記者：那么，您認為中外資銀行各自的優勢和劣勢體現在哪些方面？

　　錢文揮：首先我們是本土銀行，我們的客戶基礎要比外資銀行有較大的優勢，但優劣勢是會隨時間轉換的，至少從目前這個靜態時點上看，我們在客戶群體、機構網絡、本土文化和人才以及改革發展形成的良好態勢上有競爭優勢。而外資銀行雖然網點上的差距較大，但他們具備的幾個優勢需要引起我們的重視。首先是機制優勢，這是最重要的一點，因為機制優勢會在人才引進、結構轉換方面形成后發優勢。另外就是目前內外資在所得稅上的不同，當然對此政府正在考慮改變。第三是在產品開發和系統支持方面。很明顯，無論外資以分行形式還是法人形式進入中國市場，其背后強大的系統開放支持能力具有獨特優勢，尤其在新興業務、中間業務以及中高端客戶特別是個人

理財產品開發方面，外資銀行有豐富經驗和技術手段。同時它們在海外通常是綜合經營銀行，會利用商業銀行業務、投資銀行業務等組合產品來為客戶提供服務。對此，國內銀行目前還處于分業經營情況，加之自身創新能力不足，因此在提供傳統商業銀行以外業務能力方面受到限制。

　　目前，業界對綜合經營的呼聲日漸高漲，原因在于，這不僅是擴大銀行服務功能的問題，也是商業銀行應對利率市場化、調整業務結構的戰略化舉措。隨著利率市場化步伐加快，銀行利差縮小將成為不爭的事實。銀行要保持富有競爭力的利潤貢獻水平，沒有非利差收入的快速增長是困難的。即使是現有的中間業務，與國外銀行相比，也更多集中于傳統商業銀行領域，如結算、代理等，而在非商業銀行領域中的投行業務、經紀業務、保險代理方面比較欠缺。相形之下，我們給客戶提供的服務就受到局限，不利于維系客戶關系、鞏固客戶基礎。從這一角度上說，我們希望在監管政策允許的情況下，利用交行歷史上在混業經營方面的優勢，盡快在保險、

證券方面拓展業務，邁出綜合經營的實質性步伐。

　　記者：既然爭奪高端客戶已經成為中外銀行下一步競爭的焦點，那么，中資銀行怎樣才能在這一并不具備明顯優勢的領域里取得一席之地？最需要做哪些工作？

　　錢文揮：對于零售高端客戶的競爭，我想以交行為例談談自己的看法。事實上，高端客戶目前在交行客戶中的占比還不算高，但我們在這方面已經邁出了重要一步，在為高端客戶服務的產品、渠道、平臺、人才等各個方面進行規劃并著手實施。如推出了面向高端客戶的專屬品牌——“沃德財富”，正在全國主要城市積極布點，并在系統和技術上做了提升，同時在專門為高端客戶服務的理財師建設方面也加大了力度。目前，交行正在實施客戶結構調整的三年規劃，希望能夠借此奠定一個穩固的基礎與外資銀行競爭，提升中高端客戶的收入貢獻。

　　交行當然希望與外資銀行在高端客戶競爭方面能有一爭，但我們認為，服務高端客戶不能以降低對大眾客戶水準為代價。交行實施的客戶分類方案，并不僅僅面對高端客戶，也面向中端和更廣大的大眾客戶，并在渠道建設、客戶分流和機具建設方面投入了很大資源。我們的愿望是各類客戶業務能齊頭并進。

　　至于面對競爭最應該做的事情，我認為，改革和創新是銀行發展的不竭動力，對于交行來說，尤其在深化股份制改革的階段性工作完成后，創新就成了未來發展的重要內容。創新包括機制創新、產品創新和服務創新。這其中，我認為體制機制的創新是第一位的。從某種程度上看，機制創新比單純的產品創新更具有價值，因為機制創新帶來的是整個機體的活力，有了好機制就能引進好的人才，為客戶提供好的產品。