李濤
建行副行長羅哲夫解釋說，中國的市場環(huán)境比國外的環(huán)境復(fù)雜，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦，有的銀行也從境外聘了首席風(fēng)險官，建行有一段時間也準(zhǔn)備聘，這些人到中國之后根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那么強
“相信在不久的將來，建行在港業(yè)務(wù)能夠形成以零售銀行、批發(fā)銀行、投資銀行和保險等業(yè)務(wù)為支柱的綜合金融服務(wù)體系。”談及未來的香港業(yè)務(wù)，建行行長張建國充滿期望。
今年8月24日，建行以97.1億港元收購美國銀行在香港的全資子公司美銀亞洲100%的股權(quán)。至此，建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。此次收購將成為建行通過在港業(yè)務(wù)，帶動全行境外業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展的突破口。
進出香港國際機場，記者所見最醒目的廣告牌來自建行，在銀行林立如米鋪的銅鑼灣，裝潢最新的一家便是建行。
據(jù)《第一財經(jīng)日報》記者了解，建行最新的計劃是，美銀亞洲與建行完成合并后，3年內(nèi)將會把分行數(shù)目由17家增加至34家，其中還不包括建行分行數(shù)目。建行董事長郭樹清和行長張建國聯(lián)名寫給美銀亞洲員工的一封信中，也承諾不會裁減人手，在一定時間內(nèi)不僅不會關(guān)閉還將適度增設(shè)營業(yè)網(wǎng)點。
與美國銀行的戰(zhàn)略合作，是建行雄心勃勃商業(yè)計劃的基石。在與美國銀行開始戰(zhàn)略合作一年之后，建行希望能夠逐步引進戰(zhàn)略投資者的核心技術(shù)。
50人的美銀“智囊團”
熟悉建行與美國銀行戰(zhàn)略合作的人，大都知道在建行總行地下一層有一個西餐廳，這里是美國銀行派駐的50名專家的專用餐廳。
建行副行長羅哲夫透露，這50人屬于全職的人員，但可能也會更換，比如某一個人會工作半年或者三個月再換另外一個人，但全年的工作量相當(dāng)于50個人的工作量。目前，在全球的現(xiàn)金服務(wù)、零售業(yè)務(wù)、電子銀行與信息技術(shù)、風(fēng)險管理、人力資源、財務(wù)和資產(chǎn)負債管理等各個方面，這些專家提供了許多技術(shù)，幫助銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)等方面提升競爭力。
2005年9月，建行與美國銀行開始執(zhí)行戰(zhàn)略協(xié)助協(xié)議。一年來，圍繞中國建設(shè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，雙方在公司治理、風(fēng)險管理、零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、資金交易、人力資源管理和信息技術(shù)等諸多方面，通過設(shè)立項目、分享經(jīng)驗和組織培訓(xùn)的形式，開展了廣泛的協(xié)助與合作。2006年雙方戰(zhàn)略協(xié)作工作具體確定為三大類20個項目。包括：6個協(xié)助型項目、12個經(jīng)驗分享型項目和2個合作型項目。項目合作突出了零售業(yè)務(wù)這一重點領(lǐng)域，并且涵蓋了風(fēng)險管理、信息技術(shù)、公司業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力資源多個領(lǐng)域。
根據(jù)協(xié)議，這些服務(wù)內(nèi)容的期限一般為7年，每12個月為一個服務(wù)周期，在每一個服務(wù)周期結(jié)束后進行相應(yīng)的總結(jié)，然后確定下一個周期服務(wù)內(nèi)容。建行推進辦的人士表示，美國銀行專家的合作方式主要是介紹美國銀行的管理實踐與先進經(jīng)驗，協(xié)助評估，或幫助建行制定有關(guān)政策、程序和管理措施。通常的程序是由建行先提出業(yè)務(wù)要求，然后與美方專家協(xié)商。在與美國銀行的戰(zhàn)略協(xié)助合作中，建行一直掌握提供信息的主動權(quán)。
這50人堪稱美國銀行的“精英”，去年當(dāng)郭樹清帶隊來到美國銀行總部夏洛特推介建行，用一口標(biāo)準(zhǔn)流利的英語把中國目前的經(jīng)濟發(fā)展趨勢、建行的現(xiàn)狀、前景和急需的人才等作了全面介紹后，贏得了與會者一次次熱烈的掌聲。建行該次美國銀行之行，計劃招募50人，但最終報名人數(shù)達到300多人。這一事實，給了建行一個特別的驚喜。據(jù)報名者稱，郭樹清一行對建行深入誠懇的介紹，使他們對建行發(fā)展的良好預(yù)期更加堅定。
銀行管理走向量化
羅哲夫透露，最近對目前的合作情況進行了一些總結(jié)，爭取把目前的7個項目結(jié)束。最初談的幾個項目可以說涉及到銀行核心機密的內(nèi)容不多，因為還有一個商業(yè)機密的問題，所以在合作項目上并不是銀行特別特別需要的，“但是對于整個改善銀行的一些服務(wù)水平、一些服務(wù)效率，作用也是比較明顯的，但不是最核心的，最核心的東西可能下一步還是要跟美國銀行進行這方面的溝通，提高戰(zhàn)略合作的這些層次，包括擴大合作的范圍。”
在與美國銀行戰(zhàn)略合作談判之初，建行的談判代表們結(jié)合建行的發(fā)展規(guī)劃，就當(dāng)前迫切需要援助的業(yè)務(wù)如風(fēng)險管理、零售業(yè)務(wù)、信用卡、信息技術(shù)、人力資源管理等多項業(yè)務(wù)內(nèi)容，向美國銀行提出需求方案。一位談判代表事后說美國銀行給他最深的印象就是，無論做什么事情都要算賬，諸如用一個什么樣的人、到哪里去、需要多長時間等，把不同人員的不同人力資源賬都算得清清楚楚。
量化管理是建行需要加強的重點之一，為此，建行決定引進美國銀行成功應(yīng)用的“六西格瑪”管理方法，在業(yè)務(wù)管理與基礎(chǔ)管理中建立以數(shù)據(jù)分析為依據(jù)、以控制差錯率為目標(biāo)的質(zhì)量控制體系。目前“六西格瑪”方法在6個協(xié)助型項目上已得到了成功應(yīng)用，對項目按照定義、測量、分析、改進和控制5個階段進行執(zhí)行與控制，初步實現(xiàn)了對項目目標(biāo)、進程和成果的量化管理，這在國內(nèi)銀行業(yè)還是第一次。
但建行清醒地意識到，戰(zhàn)略合作決不是照搬美國銀行的做法和經(jīng)驗，而是重在引進管理技術(shù)、方法和工具，并結(jié)合建行實際加以消化吸收，促進業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新。為避免業(yè)務(wù)競爭，雙方談判之初就明確美國銀行必須終止在中國內(nèi)地從事零售業(yè)務(wù)。雙方簽署協(xié)議后美國銀行關(guān)閉了在中國內(nèi)地的零售業(yè)務(wù)機構(gòu)。
協(xié)助型項目是建行根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)而確定的關(guān)鍵項目。合作主要集中在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，具體包括零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、個人貸款中心建設(shè)、客戶之聲、直聯(lián)匯款、自助取款機(ATM)免費取現(xiàn)、呼叫中心改進6個項目。這些項目是美國銀行技術(shù)援助的重點，雙方對每一項目均設(shè)立了專職的聯(lián)合項目組，三分之二以上的美國銀行專家資源投入到這些項目中，目的在于借助美國銀行強大的零售業(yè)務(wù)經(jīng)驗技術(shù)，加速建行零售業(yè)務(wù)流程改造，建立客戶與效益為主導(dǎo)的高效率的運營機制。
風(fēng)險管理是雙方合作的重要內(nèi)容。雙方在信貸風(fēng)險度量、經(jīng)濟資本與風(fēng)險限額、信用卡評分模型與按揭貸款評分卡等項目上開展合作，借鑒美國銀行風(fēng)險管理的技術(shù)和工具，并有選擇地吸收應(yīng)用于自身業(yè)務(wù)實踐，加快改進信用風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，開發(fā)零售產(chǎn)品的信用評分卡，提升經(jīng)濟資本計量和風(fēng)險限額設(shè)計能力。
IT系統(tǒng)是建行長期制勝的關(guān)鍵。據(jù)介紹，美國銀行將協(xié)助建設(shè)銀行對全行信息技術(shù)組織架構(gòu)、資源配置和系統(tǒng)開發(fā)運營等方面進行分析與評估，優(yōu)化完善IT管理和運營機制，雙方還將在改進建設(shè)銀行網(wǎng)上銀行服務(wù)上進行合作。
國外技術(shù)水土服否?
在戰(zhàn)略合作中，經(jīng)驗分享項目主要包括風(fēng)險管理、信息技術(shù)、資金和資產(chǎn)負債管理、人力資源管理等四個領(lǐng)域的12個項目。此類項目中，建行根據(jù)提高有關(guān)領(lǐng)域技術(shù)能力和管理水平的需要，向美國銀行提出咨詢需求，美國銀行則結(jié)合培訓(xùn)和交流介紹在這些領(lǐng)域的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，并提出意見和建議。
作為中立監(jiān)管者，銀監(jiān)會的態(tài)度始終明確，引進戰(zhàn)略投資的導(dǎo)向主要是引“智”。羅哲夫坦言，現(xiàn)在是全面地學(xué)習(xí)國外銀行的一些管理技術(shù)，但在風(fēng)險管理內(nèi)部控制方面，國內(nèi)銀行的管理難度比國外銀行要難得多，實際上國外的好多技術(shù)到中國并不適用，或者說它們的技術(shù)水平拿到中國之后也不是很高的水平。除了市場風(fēng)險這些技術(shù)國外銀行是比較先進的之外，內(nèi)部控制的一些技術(shù)并不是很強。
為什么呢？羅哲夫解釋說，因為中國的市場環(huán)境比國外的環(huán)境復(fù)雜，比如說中國的信用環(huán)境、中國的法律環(huán)境、中國的經(jīng)濟秩序比國外復(fù)雜得多，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦。有的銀行也從境外聘了首席風(fēng)險官，建行有一段時間也準(zhǔn)備聘，這些人到中國之后根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那么強，就很難批貸款，但是作為在中國銀行業(yè)待了那么多年的人，他就知道怎么判斷風(fēng)險。所以說在風(fēng)險管理方面怎么能夠提高透明度、怎么能夠在業(yè)務(wù)流程方面梳理風(fēng)險點、怎么對內(nèi)部控制進行評價評估，“下一步我想建行會在這方面有比較重大的舉措”。
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