中國商業銀行法人治理結構討論會現場 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　宋逢明：各位老師、各位同學，大家下午好！由北京大學金融與證券研究中心所舉辦的中國商業銀行改革與創新高級論壇下午的討論現在開始。

　　我們這一組是專題討論的第一個模塊，我想首先需要介紹一下參加我們這個模塊討論的在臺上就坐的各位嘉賓，實際上本來我想我是不需要介紹的，因為他們都是大名鼎鼎的人物。因為曹老師在金融界的面子是非常大的，所以就可以請到這么重量級的人物參加，曹老師在業界是重要人物之一，是領軍人物，所以我們開玩笑說他是“曹大帥”。我介紹一下：

　　唐旭教授，中國人民銀行研究局局長，又是

五道口人民銀行研究生部的主任。

　　王松奇教授，中國社科院金融研究所副所長，是著名的金融學家。

　　王貴亞總經理，中國建設銀行投資銀行部總經理。

　　郭武平處長，中國銀監會處長；因為他本人就是對銀行監管方面有很深入研究的專家，所以我想他會從專家的身份，而不是官員的身份進行討論。

　　賈春新教授，

北京大學光華管理學院副教授。賈教授在金融學界應該說是后起之秀，而且發展非常快。

　　我本人是清華大學的教授，而且我到北大來感到特別親切，因為北大也是我的母校，我的本科是在北大念的，那時候念的是數學力學系，我跟曹老師是同屆的同學。所以今天非常高興能夠回到北大，能夠在北大跟母校的老師和同學一起進行討論。

　　我們的討論組織方式是這樣的，開始是臺上就坐的嘉賓發表他們對于這個專題的一些自己的觀點，他們準備的非常仔細，比如像唐主張還特別準備了幻燈片。

　　講到現在為止我還要講一下我們討論的專題題目，題目是“中國商業銀行法人治理結構”，這個問題我想也是大家非常關注的問題。我們每位嘉賓發表自己個人觀點的時候，可能臺上嘉賓會有一些互動，比如大家會有一些不同的意見會提出一些自己的看法。然后講完以后我們還會留出一段時間跟臺下的老師和同學們進行互動，請老師和同學們熱烈的和臺上的嘉賓進行交流。

　　下面有請唐旭局長！

　　唐旭：：謝謝宋老師的介紹，當主持人也不容易，要有把握全局的意識。

　　我也要說幾句客套話，曹老師是金融界的領軍人物之一了，剛剛宋老師也說了。其實今天上午我也知道吳曉靈副行長來到這兒也一再談到人民銀行研究生部和北大的淵源關系，我也是受益者之一，所以我們多年來上學的時候都聽北大老師的教誨，所以今天能夠到北大來參加這樣一個討論也是非常榮幸。

　　我雖然上面寫的是中國人民銀行，其實是代表我自己的觀點。

　　我覺得中國銀行業要創新、要深化治理結構，我們現在雖然很多銀行都改制了，但是還需要進一步深化提高銀行的持續發展能力。

　　從現在的中國商業銀行來講，我們說現在的中國商業銀行錢很多，進一步擴大現在中國錢很多，但是又說中國錢那么多為什么還要引進外資，這是另外一個話題。但是從銀行來看，從我們自己的情況來看，我們說銀行的資金實力是很強大的，用途說的更直接了當一點，這個紅線(幻燈片)是我們金融本外幣的存款，存款30多萬億，貸款只有20多萬億。現在討論為什么有那么多存款，其實我們現在有很多在買央行票據、短期票據貼現等等。同時我們也知道中國商業銀行現在有大量的流動性過剩，有人說流動性泛濫，這也是一個方式。我們現在銀行業的方式已經發生很大變化了，97年前后中國銀行業的資金需求發生了本質的變化。從銀行自己放款的動力來看或者說行為模式來看，也是有很大變化的。過去我們的商業銀行只是盡可能的或者更多的放短期貸款，現在進入本世紀看我們的中長期增長速度超過了短期貸款增長速度。我們銀行比較注重收益和風險，長期貸款的收益比較高，短期貸款的收益比較低。長期貸款從現在看風險會比較小，但將來的發展是不確定的，但從現在市場看到的比較高的收益率和比較長期的低風險的這樣一種方向，這是我們現在銀行改革以后的變化，行為方式的變化。

　　但是同時我們也看到商業銀行的行為還是繼續在趨同，如果你放長期貸款我們都放長期貸款，我們放短期貸款的時候都放短期貸款，這是我們行為方式的一種大的變化，當然每個銀行可能會有一些特點，但是這種特點并不是非常的明顯。

　　另外我們看到，現在改革我們的國有商業銀行不斷的通過股份制、通過上市變成了股份制銀行，向市場轉化。同時我們也看到，我們過去很多股份制商業銀行在向我們老的云南國有銀行的模式靠近，這兩類銀行在往中間靠。比如說我們也知道有的股份制銀行也在往下邊發文件，說你現在是什么什么級，過去股份制銀行是沒有的，現在用文件來明確，這是往國有銀行靠的一種表現。

　　所以我們說銀行的股份制改造只是銀行治理結構的一個開始，而不是它的結束。這個意思就是說，我們也看到很多股份制銀行經營不好的，在國際、國內的例子都有很多。比如我們說深圳發展銀行，一開始就是股份制，經營到現在大家也知道它現在的狀況。甚至我們也有的銀行是有外資的，早就引進了外資，但現在也是經營的非常不好的，我們也有這樣的例子，早早就引進了亞洲開發銀行這樣的股東進來，和我們的銀行一起運轉，但是確實還是有經營不好的。所以所有制的改變只是一個開始，而不是結束。我們也看到我們的大量城市商業銀行經營效果不好，將來還面臨著另外一班次的改革，這是我們說行為方式趨同和我們的股份制改造這是我們改革的一個起始點。

　　國際上大銀行集團，像日本，日本到本世紀的01、02年逐漸把日本所有的城市銀行都進行了一遍改革，因為經營很差，形成了幾大銀行集團，這樣股東就進一步在分散，而且也在引進國外的投資人，比如像道富銀行加入到信托，他們的股東也是在不斷的國際化。過去我們也知道日本的金融業在國際上講是最封閉的，但我們現在也在引進海外的戰略投資人，這也是我們說治理結構變化的一個方向。

　　從效益來看，我給大家做了一個圖，我們做過一個比較，我們一直在做中國前50家商業銀行的排序，所以我們看到了中國的商業銀行前50家和銀行家雜志所提出來的1千家銀行的財務指標的比較，看看我們的差距還是非常非常的大。

　　05年可能會稍微好一點，但是03年、04年的數據來看差距是非常大的，資本增長率我們03年比較大，因為兩個銀行改制，04年增長就小一點了。但是國際上銀行的增長率是比較平穩的，我們的資產增長率是比較快的，前面看我們的資產不斷的上升，這一點跟國際銀行相比也不會很差，但是利潤增長率波動是很大的，可能虧損、可能盈利，我們財務制度不是很健全。國際上大銀行的利潤增長率是相對比較穩定的，資本利潤率和資產利潤率大家可以看這樣一個圖(圖)。

　　我們說銀行在股份制改造以后我們要加強研究才能提高自己的創新能力，達到提高競爭力的目的。我們說今年年底要全面開放中國的銀行市場，關鍵是我們的競爭力夠不夠，是不是能夠靠股份制改革解決問題，看來不行。

　　幾個具體問題，比如我們的定價能力，現在我們的銀行要創新首先得會定價，現在貸款利率放開了，另外你用什么樣的利率發放你的貸款。我們剛才看到，用長期貸款獲得更高的利息，但是客戶的差別定價依然是我們沒有解決的問題。

　　在國際上我們說定價也有模型，比如像國際上的KMV這個模型，很多國家都用不了，我們投了很多錢來改造銀行，但是我們沒有投錢建數據庫，所以這個模型借過來是沒有用的，模型很好，但是沒有數據庫，所以算不出違約率。但是現在銀行已經開始注意這個問題了，我們還有一段時間才能獲得定價權。還有金融產品的定價，現在媒體也是天天打架，銀行這個不應該收費，那個收費收高了。問銀行，說為什么收費這么高？說我們的成本怎么怎么樣，說你的成本不對啊，就開始吵架。服務應該怎么定價，哪些應該計入成本，哪個不計入，大家并不是很清楚。

　　另外，向客戶提供服務的問題。我們現在大家說的比較多的理財產品，理財產品能不能保證專業化的理財，包括我們人都上過當，享受某某服務，最后發現是陷井。最后說算了，等于我這個商學院的教授也上了一堂MBA的課，也學到點東西。

　　其實我們看到國際上大銀行投入很多資金、很多力量，給客戶提供一些宏觀經濟的分析、產品分析、行業分析等等，你看是花錢實際上是在吸引你的客戶，這是長期競爭力。大家看到中國的銀行那么大，但是沒有哪家銀行能夠提供影響市場的聲音，但是國際上我們看都是出口轉內銷，國外的匯豐、摩根他們的市場分析師天天在我們的市場上說話，我們的大銀行沒有聲音，我覺得很銀行。大銀行應該拿一點錢出來做研究，包括資助學校做研究，這樣我們的銀行才疼痛越來越好一點。向客戶提供產品部僅僅是我們的具體產品，而且包括你對市場的分析、包括你的客戶怎么避免分析、包括你的客戶怎么分析這種形式。

　　還有一個，我們現在對銀行產品的創新當中我們缺乏保護，我曾經對我們的十幾家銀行的研究部門開過一次會，我也做過調查，我說你們幾家銀行有專利產品、有幾家銀行有注冊商標，后來說有兩家銀行可能有兩三個這樣的東西。現在我們知道匯豐銀行在中國注冊的商標和專利產品得有20來項。我們用這種方式說，我們的治理機構實際上包括了系統問題，從產品流程、從設計，我們的風險防范重現設計、我們的定價體系重現設計等等。

　　宋逢明：下面請王松奇教授發表一下他的高見。

　　王松奇：剛才唐旭教授講的非常精彩，他也準備的也非常認真。我說的坦率一點我來了，因為北京光華管理學院只要有會議我就來，因為曹鳳岐教授是我的老鄉，所以一般他有事我一定來。

　　關于公司治理問題，特別是商業銀行的公司治理我覺得有一系列的問題。這幾年我在研究過程中也碰到了好多很疑惑的一些問題。我回想過中國在改革之初，當時決心要搞股份制、要搞證券市場，當時有一些外國的領導人訪問，聽說你們要搞私有制？我們的領導人說我們不搞私有制，我們搞股份制。但是在外國一些人的心目中股份制和私有制在相當程度上是同一級的，就是如果你的股權是具有同路性，都是國有企業充當股東的話，這樣的股份制一般情況下不會產生有效的公司治理結構。

　　我有一次開會和民生銀行的文彪董事長在一個會議上，他說我們已經全都退了，成為民營企業了，說銀行的股東都是國有企業，這些人開會問什么呢？問在哪兒開會，吃什么東西，開完會送什么禮品。說民生銀行不一樣，一開會就問今年的利潤完成怎么樣，能分多少錢。就是說全是國有企業作為出資人的話，我認為不能有效改善公司治理。所以這就提出第二個問題，私有化對銀行改革來說重要不重要。

　　大家可能記得起來郎咸平教授曾經發表過一篇很有名的文章，據說他對97個國家598家銀行的私有制狀況和公司績效做過研究，最后他得到結論就是“私有化與公司績效無關”。我們光華管理學院人才濟濟，你們可以再研究，在學術界也有好多人不同意，我覺得這個既是理論問題，也是實踐問題，大家可以檢驗。

　　第三點我想一講，在中國的公司治理問題，特別是銀行業的公司治理特別重要。為什么重要呢？因為我們的銀行在全社會金融資產中，原來我認為占96%，上次我和唐雙寧先生一起開會，他說占97%，他的數據應該權威的了。就是在銀行系統我們的盤子太大，城市商業銀行過去基本是地方政府控制的，這樣國有制的銀行單一所有制的銀行在過去一些歷史上產生的很重要的問題就是為經濟體制改革買單、為地方政府的經濟建設買單，甚至有些中小銀行還要對政府人員到地方公關的財務費用還要支持。在過去這些年是非常常見的，有時候充當小金庫作用的。而且這些銀行的干部基本上都是下級對上級負責，是上級任命制，然后就是流行國有企業病“指標出干部”，所以大家拼命的到年底拼指標，指標好看就有升遷的機會，大家只對自己有升遷權的人負責，所以過去基本上談不上公司治理結構的，你那個就是我的，我讓你干你就干，不讓你干你就頓感，說你行你就行不行也行，說你不行就不行行也不行。所以一個國家要改善公司績效，必須先走公司治理改善的道路，在中國我們走對了一條路，就是從最高層強制各個銀行進行股份制改造，進行出資人制度改革，進行財務重組，然后條件成熟上市。這個上市特別包括引進戰略投資者。

　　大家可以查文獻，如果你和高層的人交往一下就知道，實際上背后的爭論非常激烈。就是在中國是否進入全球化、是否堅持銀行業開放的策略，是不是讓所有的大眾銀行都盡可能的引入境外投資者，這個問題上的爭論和分歧實際上是非常大的。

　　我看過兩年前周小川的講話，說中國銀行業缺不缺錢？也缺，資本規模很大資本金不夠，也缺錢。但是融資，引進境外戰略投資者找錢并不是主要目的，主要是用外部改革促進內部改革。有一個重要的故事，謝平講的，他說中國銀行股改之后大家知道引進了蘇格蘭皇家銀行，人家也派來董事了，但是這個銀行開會研究重大問題的時候要開黨委會，英國人就非常有意見，你研究銀行問題為什么不讓我參加？人說你不是黨員啊。英國人說我回英國要求先加入英國共產黨行不行，回來再參加你的會議。所以在中國就引出我要說的第四個問題，就是一定要股改，引進戰略投資者，改善公司治理。改善公司治理我們遇到一個問題，就是新三會和老三會的關系。按照現在的公司治理結構我們有了新三會，但是原來的黨委會怎么擺。你們銀監會的領導應該注意一下，今年有一個很著名的故事，就是長城城市上市銀行，我們班一個女同學在那兒干行長呢，這個銀行長春市委組織部任行長，行長是黨委書記，然后董事長兼黨委副書記，這個銀行就有意思了，這就不好弄了。

　　王松奇：新三會和老三會必然會產生對掐，這就看誰背后的人硬、誰背后的關系硬。我有一個老同學吳杰思，他在粵海集團當主席，粵海集團非常大，有好多子公司、分公司，他就講你們這些子公司董事長和總經理是什么關系呢？總經理再強也是小王，董事長就是大王，你別瞎弄，就聽大王的就行了，說不這樣弄就造成內消局面沒法弄。所以我覺得中國解決銀行業的公司治理，你們銀監會別制造混亂了，這個混亂不是銀監會制造的，這個事我跟雙寧會長說過，他說我先了解一下，最后了解城市商業銀行公司治理架構最后定盤人實際上是市委組織部，所以這就出一個問題了，怎么解決地方政府和黨務人事部門的關系。我們的黨務部門在哪些情況下放棄原來的黨政公管體制，做適當的退出，把自己的角色適當的定位。按照現在的公司治理怎么確定董事長、總經理、行長之間的恰當分工關系，確定權利邊界，現在面臨的問題特別大。

　　宋逢明：下面請王貴亞總經理講。

　　王貴亞：談到商業銀行的法人治理結構問題，我想講的題目是意思就是說我覺得現代商業銀行構建現代企業建立現在的法人治理結構不僅要做到形似，更重要的是神似。所謂形似就是架構的形式，比如我們現在股份制改造之后，我們也引進戰略投資者。剛才老師都講了有新三會，實際上我感覺到有五會，因為在我的工作當中至少跟這五會打交道：

　　第一，股東大會。當然我們是代表管理層回報年度預算等等。

　　第二，董事會。宋老師也是我們的獨立董事，我們的董事會構成也是非常好的，有股權董事、獨立董事、執行董事，這都是我們的管理層里面的。

　　第三，監事會。既有獨立董事，又有監事會，我們的監事會實際上也是股東派來的，但是跟董事還有點區別，區別在哪兒？是監督高管人員的。

　　第四，行長辦公會。因為是管理層，管經營的，所以這個會議也很重要，一切銀行的經營基本就是行長辦公會議來定，當然是授權范圍內定的。

　　第五，黨委會。黨委會是干什么的呢？是把握方向的。

　　這五個會基本上形狀有了，我覺得可能相互制衡的力度比過去大大加強了。

　　宋逢明：這個形式上更多了一塊，國際商業銀行沒有黨委會。

　　王貴亞：我們是董事會、監事會都有了，我認為這是我們的法人治理結構形式上講比國外任何一個銀行體系都比較全面，而且制衡大了。

　　形是似了，但是神是不是似，我個人覺得一個商業銀行要達到要求，使股東價值最大化，我覺得最重要最重要的一點就是機制的問題，就是怎樣才能做到形似呢，我覺得這是機制問題，當然第一個問題是體制問題，體制已經改了，剛剛我已經講了股東會已經建立起來了。而且我們的法人制度，我們的分行都不是具有獨立法人地位的分行，我們有1萬多個網點，這些都沒有獨立的法人資格的，這個以前就明晰了。組織架構我覺得這是第一方面，新的組織架構總行這邊已經形成了，但是在分行怎么來體現。

　　王松奇：五會誰最大？

　　王貴亞：沒有最大。

　　王松奇：那不可能。

　　王貴亞：我覺得股東大會是決策最大的。

　　王松奇：黨委會授權嗎？

　　王貴亞：黨委會和把握大政方針的。

　　我想說的什么意思呢？我們現在從總行到分行這條線來講，總行這塊形狀有了，但是到分行這塊要靠機制建立。比如我們的風險體制改革實際上就是把原來分行行長的權利拿下來了，原來有權利說這個貸款是不是可以放，現在不一樣了，是總行層層派出，這是代表總行去的，你區域貸款能不能放風險官說得算了，這就是改變了過去的每一個分行，包括我們現在的一些分行還是黨委說了算的，沒有五個會，就一個會，這個我覺得機制很重要。

　　還有一個所謂的機制問題，除了我剛剛講的組織架構改革以外，還有經營機制。剛剛也談了很多方面，包括流程的、產品的，我個人認為幾個大的機制比較建立，我們原來在財務部做的時候我們做了一個資本的約束機制，就是一個銀行如何控制風險總量，根據你的資本金的多少來控制你的總量。

　　宋逢明：我可以給大家介紹一下，經濟資本的概念和EDA的概念，這個在銀行業里提出來和具體實施是我們王貴亞總經理，而且在這方面得到了劉明康主席高度的評價，就是因為劉明康主席我們座談的時候特別提到建設銀行王貴亞這么一個年輕的總經理。大家知道經濟資本和EDA從國際上來講還是比較新的東西，尤其是國際的理念如何和國內的東西結合，所以這方面王貴亞總經理確實也做了很大的工作。

　　王貴亞：這是一方面的，資本約束力，怎么自我約束。過去的銀行就是這樣的，資金很多，就有一種放寬的沖動，需求也很大。最后很多的國有銀行資本金都是負的，就是因為沒有進行自我約束，開展新的業務也好、開展新的公司也好，必須以資本為前提來開展業務。

　　再比如一個，當然這個問題更大一點，從董事會來講怎么建立激勵約束機制，讓我們的管理層朝著股東價值最大化的目標來做，當然好多銀行已經研究出來了高管層的激勵約束計劃。當然津津有高管夠不夠？遠遠不夠，分行怎么激勵、支行怎么激勵，這就需要在系統內建立一個至少以薪酬分配為核心的約束激勵機制。這個怎么建立，也是銀行的一個核心，只有把這個機制建立起來了這個銀行才能形成好的法人治理結構。因為我說很多形似的上市公司最后不行了，原因是沒有做到神似，我們國內很多上市公司當然不一定是銀行，很多公司最后ST都不行了，關鍵是神似沒有做到，神似包括銀行的很多方面，包括資本約束、激勵約束機制、薪酬的激勵約束，還包括風險的管控機構，還包括企業文化的形成，以客戶為中心的市場營銷，包括成本的控制，包括內部的監督、考核等等。所以有很多方面，我個人覺得我的觀點就是這樣，首先要做到神似。如何做到神似？必須建立好的機制。

　　宋逢明：下面請銀監會的郭武平處長來發表他的意見，我剛剛介紹說監管部門的代表，郭處長馬上有疑義，實際上大家要注意我說是監管部門的代表，并不是說代表監管部門，這兩者是有區別的。他是作為專家來參加我們這個研討會的，我們聽聽監管部門的專家是怎么說的，但是代表的是專家觀點。

　　郭武平：我也是曹鳳岐的學生，今天非常高興回來。

　　首先大家也注意到為什么這兩年商業銀行公司治理這個問題討論的很多，這里面我們不妨往回看。1997年亞洲金融危機之后大家應該還有銀行，我們召開了有史以來全國金融監管工作會議，這次會議的主題就是“解決銀行的不良資產，維護銀行的穩定”，這是當時那個階段的主要任務。

　　到后來第二次金融工作會議，是在02年2月份，這是在什么背景下？當時我們01年底，銀行業加入世貿，五年的過渡期，這種背景下我們開了一次會。這個階段銀行業的主要任務就是改革，怎么改呢？大家可以看到，后來從中行、建行、工行等等一系列的改革，這是第二個階段。

　　現在可以說銀行業進入第三個階段，歷史來看。為什么進入第三階段？因為我們歷史包袱經過改革改制，有的是國家注資，有的是地方政府解決，還有通過市場化手段剝離。不管哪種形式，總體看我們銀行業的歷史包袱應該少了很多，機制經過改革，剛剛各位專家、老師也提到了，總體講、框架上判斷基本上，這里面就是怎么樣真正的強身健體，提高自身的核心競爭力。我們核心上講內因、外因，一個很大的背景就是開放銀行業，對外資銀行實現國民待遇，這種背景下我們就講了，外資移行競爭畢竟是外來的因素，是促使我們加快改革的外因。但是總體上講下一步能不能跟外資銀行競爭或者說自己能不能培養核心競爭力，最關鍵的是內因。

　　這里面進一步講，大家普遍認為公司治理是最核心的內因之一。國有銀行大的、小的都在加強公司治理，包括我們監管部門，可能你們也注意到，在我們的政策里頭專門有一個政策，就是關于商業銀行公司治理改革的指引，以及怎么評價公司治理改革的進度效率，等等。所以這是一個很重要的背景，為什么我們現在強調公司治理，因為你是面對這樣一個背景，面對真正提高我們的核心競爭力，我們講要從內因上下工夫，這是大問題。

　　具體看怎么進行公司治理，剛剛各位專家、老師說的都非常好，我們個人從兩個層面看，第一個層面，從總行看。總體上講，剛剛王老師也提到，各方面的邊界不清晰。什么概念都有，有的是股份制說的算，有的是行長說的算。這種模式都有，最核心的共同點就是沒有一個明確的行為邊界，大家有些交叉、也有些空白，所以我個人認為第一個還是要有一個明確的定位和職責別見。

　　你可以簡單講公司治理就是，我們設計股東、董事，還有管理人員，他們的責任定位我們認為是這樣的，股東定位是確定目標，董事的職責是決策，監事的職責是監督，管理人員主要是執行。定位要很清晰，不存在誰大誰小的問題，只要按照這個責任來做，做不好就負責。很多人說，亞洲金融危機之后日本、韓國的商業銀行體系里也形成了大量的不良資產，所以政府開始解決系統性的風險，在這個解決的過程中，高管人員有的跳樓自殺，有的進到監獄里去了，為什么呢？因為他的責任邊界很清晰，你是董事長，你就必須對你決策失誤承擔法律責任，你是行長，你就必須執行董事會的決策，執行不了你就是失職了。

　　中國銀行體系在98年為了應對亞洲金融危機，我們財政部發行2700億特別國債，到后來成立資產管理公司，剝離了大量不良貸款，到后來改革、政府注資。為什么政府動用這么多資金，不管怎么樣動用這么大的資金解決不良資產，你可以回顧一下，因為我們沒有一個責任劃分，所以說任何的風險、任何的問題，沒有辦法回過頭來去問責，這是很重要的問題。我個人認為現在多多少少還有這方面的問題存在，所以說針對中國銀行業目前的發展階段性特征，大家可以討論了，我覺得在這實現四個化：

　　第一，股東多元化。

　　第二，董事專業化。

　　第三，監事外部化。

　　第四，管理職業化。

　　所謂第一個股東多元化，大家可以看到，我們在銀行體系有多有的、股份的、城商行的，城商行有兩類，一個是省會一級的，還有一個是地市一級的，再往下有農村的。總體來講經過這些年的股份制改造和上市，股權有所分散，但是很顯然可以看到在董事會里一言堂的情況還很多，這就產生很重要的問題是什么？不能充分發表意見了，所以決策很難科學。第二個，在少數股東控制的情況下關連交易很難避免。特別是在一些中小型的商業銀行這種情況也有，正因為如此所以你們注意到，現在上市之后信息披露加強了、市場透明度有所提高了，其中一個就是要披露關連交易，加強市場對關連交易的約束，當然我們監管部門也要加強這方面，所以這是第一個股東要多元化。

　　第二個，董事為什么專業化呢？我的董事就是代表股東的，不一定專業，但是因為你的職責是決策，所以你必須專業化。自己股東派不出專業化的代表來，你可以通過市場機制來找。大家知道，亞洲開發銀行在國際性的金融組織里頭，他投資中資銀行是最多的一家，我們跟他們探討過這個問題他就是市場化的方式，他是股東、他出錢了，但是他沒有那么多的人懂銀行業，所以他就在市場上找專業人士來代表他作為銀行董事，這個必須專業化，不專業化就沒有辦法作出科學的決策。

　　第三個，監事為什么要外部化呢？因為監事會的職責是監督，所以不能像現在一樣，在有些情況下因為董事會沒有席位了、因為管理層沒有位置了所以給你安排一個監事會。上午建行的這位先生也講了，說監事會他們雖然有，但是沒有發揮作用，為什么？都是內部的。在國外法律規定監事會里頭比如有三分之二的監事必須是獨立的，只有這樣才能發揮監督職能，所以這是監事外部化。

　　第四個，管理人員職業化。現在我們總體上的模式可以看到，各家銀行在進行金融改革的時候下一步管理人員的職業化有，我們講內部的員工可以提拔使用，但是公司治理必須職責清楚，而且管理要執行。執行就要求這個行長知識結構等等不一樣，開會、組織會議、協調能夠調動下面的積極性。正因此，我們必須有大批的銀行家市場化，形成這個市場，這采用發揮他的作用。

　　在內部是沒有一分錢的放貸款權利，但是他早期學過工商管理，后來在各個地方當總經理，他的組織、協調、調動積極性等方面確實很強，也很好啊。我們現在沒有專業化分工，把專業化和管理層沒有分得很清楚，往往比如說這個人原來挺懂行、挺懂專業最后提升行長，但是他組織能力差，這個與人與己都有害，所以管理一定要職業化，形成大批的金融家、銀行家，這是我講的總行成員四化。

　　第二個問題，分支行成員。現在大家看不慣怎么樣總行從風險分析的角度在起作用，這么多人相互制約，但是你有沒有注意到，省分行、地市分行、縣支行的一把手就是絕對一把手，正因為如此這兩年出的重案、要案都發生在下面。為什么？總行有人制約，那里沒有人制約啊，絕對一個人說了算。所以這里面有一些問題，包括我們很多業內人士公司治理，還要把這個概念擴展一點，不能僅僅停留在上層建筑，不能僅僅停留在總部、總行，還有一個分部的治理。為什么？不管是法人治理、還是公司治理，如果不到位很多東西都落實不了。就講怎么解決分支機構的治理問題，我們完全可以借鑒外資銀行的做法，比如分行的某一個業務部門他報告的主線主要是主行業務部門那個主觀負責，只是報告平行的這條線，最后他的業績甚至能不能升遷，取決于這個總行的業務主管部門的取向。這個什么好處呢？他不能把風險長期隱瞞下來。

　　這里還有一個問題，他把垂直的業務線和水平的行政管理線是分開的，而且更強調垂直的業務線。唯有這樣總行才能說知道分行在干什么，才能說制約分行的行長。我們現在講總行搞改革了、搞改制了，有授權、授現，但是這是點對點的。

　　第一，充分注意分支行，不能說一下總行都進來。

　　第二，分支行要強調垂直的業務管理形式，現在我們也看到各家銀行風險管理、內部涉及再搞垂直。

　　我說的意思，總行層面必須按這四個化。第二，分支行要從垂直的業務性和水平的管理性發展。謝謝大家！

　　宋逢明：賈教授的演講具有明顯的學術色彩。下面大家有什么問題可以交流。

　　提問：請王總闡釋一下投行部門在建行里面會發揮什么樣的作用？

　　王貴亞：現在商業銀行經營走到一個比較關鍵的時候了，就是說靠傳統業務的利潤是很難有更大增長的，到了步伐越來越快的時候。第二，WTO外資進來以后，靠傳統的存貸款的利差作為主要的利潤來源可能性越來越小了。靠貨幣市場的創新是很難的，貨幣市場的創新無非是存款、貸款、利率之間的組合，實際上投資銀行將來做什么呢？就是做為資本市場服務的產品創新，很多產品要跟資本市場聯系了，客戶的需求也是朝著新的方向發展，過去是存貸款，現在不一樣。現在更多的是跟資本市場掛鉤，第一個就是滿足客戶不同的產品需求，將來我們有可能和混業經營突破的話，比如我們下一步控股新的公司，租賃公司，我們手段就更豐富了，將來如果再放開我們控股投資銀行的話，這樣整個就能就更豐富了，這個功能走下去商業銀行將來整個的發展就會有新的利潤增長點。

　　提問：咱們2007年之后中國銀行業也要落實核心原則，您能不能談一下核心原則對咱們中國銀行有什么影響？面臨什么挑戰？尤其是風險管理這方面。

　　郭武平：核心的原則叫有效銀行監管核心原則，這是什么呢？一個國際性的組織起草的一個文件，這里頭比如說提到什么銀行大致是什么原則、什么標準。原來有舊的，現在有新的，比如原來有一個資本協議，現在出來一個新的資本協議，大致是這樣的。總體來看客觀而言，因為是一個國際性的組織，總結了各個國家好的、壞的經驗和教訓，提煉出來的這么一個原則，這個過程中我們認為里面有很多東西還適應我們，但是客觀而言也不是百分之百。客觀而言還是要結合中國的國情，因為有些東西不能照搬、照抄。像上午有幾位嘉賓也講，同樣是公司治理但是我們又學得太多了，比如把美國的董事會又學的很徹底，把德國的監事會又學得很徹底，所以這里面調和的技術就很重要。核心的原則也是一樣，里面很多的核心和思想我們都可以借鑒，但是具體的實施方案還是要結合中國的國情。

　　提問：我想問一下唐旭局長一個問題，去年我們的人民銀行進行了征信系數的建設，我們中國也進行了針對個人的信用記錄的工作，我想問一下以后我們從長遠角度來講我們這方面的工作會有什么樣的規劃？將來要達到什么樣的目標？人民銀行這個工作對我們商業銀行將來進一步的信用風險管理的發展有什么進一步的要求？

　　唐旭：這個系統可能過去大家了解不是很多，或者說關注不太夠，其實這是建立一個市場經濟非常非常重要的環節。像人民銀行我們專門有一個征信局做這個事，征信局是一個管理的，下面還有一個征信中心，專門具體進行數據的采集和查詢。各商業銀行都要進入到這個系統里面提供數據，然后去查詢。根據我們現在的統計，具體的數據我不是記得很清楚了，我不是學數學的，所以這個數據記起來有問題。

　　但是有大多數的個人，在銀行有帳戶、跟銀行打過交道的人，里面都有信用的記錄，我們的征信系統的想法是將來除了銀行的信用記錄以外，其他的記錄也要整合起來。但現在看記錄上還是有些困難，各個部門現在都想做，工商也想做一個系統，公安有一個系統，其他的部門也有自己的系統，地方政府也想做自己每個地方的信用系統，包括繳水電費、公共汽車逃不逃票，如果把系統都放在一個里面是不是壟斷性太高了。

　　現在我們討論

物權法，就銀行而言涉及到一個動產抵押的問題，過去我們說要把動產作為一個可抵押的物，特別像銀行的應收帳款，應收帳款作為可質押的標的物，如果質押誰來登記它？這樣的登記系統可以做。你在查詢的時候就會知道這個東西是不是已經被抵押過了，或者是不是已經被抵押一次后，你再抵押要知道質押的標之金額是不是要折扣了。我們現在已經延伸到每個商業銀行的基層都能夠覆蓋，所以將來會是一個比較強大的企業和個人的征信體系。

　　宋逢明：因為我們很難得有機會唐局長、郭處長、貴亞總經理這樣的嘉賓來參加會，所以我們的提問可能有點偏離我們討論的主題，因為我們討論的是銀行的公司治理，下面還有一點時間還可以提問，下面的提問能否結合我們的討論主題，如果跟討論主題不太相干的問題是不是到有相關的模塊去提問比較好。

　　提問：我想問一下郭處長，我知道證監會和銀監會都出臺了關于商業銀行公司治理的一些指引，這個指引到底是一個什么性質呢？因為我是學法律的，我覺得要有法律效力的話一般都得規章以上的，這個指引肯定是沒有一個強制性的法律效力，你說這個指引是銀行必須遵守它呢，還是只是提供一個選擇？如果不遵守怎么辦？或者銀監會、證監會怎樣能讓銀行更符合今天大家討論的結果？

　　郭武平：總體上來講我們現在所有的監管都強調依法監管，到一個是法律，第二個是法規，比如什么什么條例，第三個就是我們這些部門頒布的叫部門行政規章。總體來講這三個層次都有法律效力你不遵守就處罰，這是必須的。第四個現在又出來一個指引，這個指引是干嗎的？指引就是沒有法律效力，但是是一個指導性的，為什么叫指引呢？就是指引你向這個方向努力，公司治理有改革指引，干嗎呢？就是讓你改革的，現在公司治理的我們給你提供一個標桿，你向這個方向努力，是這個意思，并不是說作為強制性的，你達不到就處罰的。

　　第二，我們跟風險評價結合起來做。

　　所以總體來講不是一個法律文件，但是是指引性的。

　　宋逢明：由于時間關系，必須結束我們這個模塊的討論，為了不影響后面模塊更精彩的發言。

　　最后首先感謝坐在臺上今天上午我的同事們，感謝他們發表了精彩的觀點，同時也感謝今天在座的所有同學們、老師們來聽，謝謝大家的合作！