平衡計分卡：中國銀聯(lián)的變革戰(zhàn)略

　　FN記者 谷秀軍

　　“在外界的眼中，中國銀聯(lián)似乎代表了一種壟斷、官僚、低效率的形象，這主要是由于他們對銀聯(lián)不了解。事實上，銀聯(lián)是一家積極進取、充滿活力的現(xiàn)代化管理企業(yè)。”中國銀聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)展部助理總經(jīng)理付偉對于外界的看法做出這樣的回應(yīng)。

　　“為了適應(yīng)未來激烈的國際化競爭，銀聯(lián)正在努力提高內(nèi)部管理水平。采用國際先進的管理工具——平衡計分卡就是中國銀聯(lián)不甘落后、謀求長遠發(fā)展的最好體現(xiàn)。”付偉繼續(xù)告訴記者。

　　危機無處不在，關(guān)鍵在練內(nèi)功

　　對中國的銀行卡產(chǎn)業(yè)來說，雖然市場還未放開，但它早已是“山雨欲來風(fēng)滿樓”。在2004年的銀行卡高層論壇上，中國銀聯(lián)總裁萬建華就曾表示：“我國銀行卡市場的對外開放和國際銀行卡產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化、集中化趨勢，促使國外機構(gòu)更為積極地尋找機會進入中國這個最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥＿@將使國內(nèi)的銀行卡產(chǎn)業(yè)面臨更加激烈的國際競爭，來自國外銀行卡機構(gòu)的競爭壓力已先期顯現(xiàn)。”

　　“尤其是在專業(yè)化服務(wù)市場上，外資機構(gòu)將利用其在產(chǎn)品和系統(tǒng)的開發(fā)、市場營銷、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)流程管理、品牌資源和專業(yè)化人才等方面的明顯優(yōu)勢，與國內(nèi)機構(gòu)展開全面競爭。”萬建華說。

　　顯然，萬建華當(dāng)時意識到，國外占主導(dǎo)地位的專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)已涉足國內(nèi)發(fā)卡機構(gòu)的數(shù)據(jù)處理服務(wù)，一旦市場完全快速發(fā)展，我國的銀行卡市場的發(fā)卡、收單、轉(zhuǎn)接和專業(yè)化服務(wù)都將直接面對跨國公司的激烈競爭。

　　從目前看，萬建華當(dāng)時的思考與判斷無一不成為現(xiàn)實。更重要的是，如果中國的銀行卡參與者不及時認(rèn)清自身存在的不足并盡早完善和改進，那在這場“沒有硝煙的戰(zhàn)爭”中將可能會遭受到前所未有的挑戰(zhàn)。

　　“危機已無處不在，我們必須尋求突破。這其中最關(guān)鍵的是要完善自己，增強自己的實力。只有自己內(nèi)功練好了，才可能在比拼中占得優(yōu)勢。”萬建華如是說。

　　正因為此，中國銀聯(lián)在充分醞釀討論的基礎(chǔ)上制定了《中國銀聯(lián)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(2005—2010)》，提出了“中國人走到哪里，銀聯(lián)卡用到哪里”等戰(zhàn)略目標(biāo)，力圖創(chuàng)建屬于中國人自己的民族銀行卡品牌。

　　但戰(zhàn)略絕不能只是落在紙面上。擺在中國銀聯(lián)面前的一個很現(xiàn)實的難題是：如何讓各級管理者和員工理解公司戰(zhàn)略，并與之協(xié)調(diào)統(tǒng)一；如何有效地貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略，確保在盡短的時間內(nèi)練好“內(nèi)功”。

　　在經(jīng)過對諸多管理工具的選型之后，中國銀聯(lián)相中了平衡計分卡。在中國銀聯(lián)管理層的理念中，“要成為國際化的公司，就必須在管理上與國際接軌。但又不能簡單地照搬照用，而必須要看它的實際效果。”

　　為此，中國銀聯(lián)圍繞平衡計分卡的管理變革拉開了序幕。

　　平衡計分卡,創(chuàng)造內(nèi)部動力

　　平衡計分卡是過去十年公司在管理中使用的最重要的方法之一。

　　自從羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(David P.Norton)于1992年在《哈佛商務(wù)評論》發(fā)表奠基之作《平衡計分卡——提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)》以來，

全球500強中超過80%的企業(yè)采用了這一管理工具。它強調(diào)“平衡”的概念，即結(jié)果與驅(qū)動、長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部之間的平衡，主要包括4個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)的管理，即財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長。

　　盡管平衡計分卡有諸多益處，但它的實施過程卻并非簡單，如何貫徹執(zhí)行并有效監(jiān)督，也成了是否落實的關(guān)鍵。

　　“想成功地實施平衡計分卡，這對任何企業(yè)而言都是一個大挑戰(zhàn)，它不僅需要投入相當(dāng)?shù)木�力，更需要員工理念上的轉(zhuǎn)變和認(rèn)可。”作為中國銀聯(lián)平衡計分卡核心工作小組的成員之一，付偉深有感觸，“自2006年1月開始試運行平衡計分卡制度以來，銀聯(lián)的各個部門都為這場內(nèi)部的改革付出了諸多努力。”

　　事實上，中國銀聯(lián)從員工的理念轉(zhuǎn)變做起，用了近半年的時間做了諸多的變革培訓(xùn)；之后，在公司戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，各部門進行了有效溝通，確保了各方目標(biāo)達成一致；同時，公司將戰(zhàn)略目標(biāo)細化為各個關(guān)鍵性指標(biāo)，制定了“公司級指標(biāo)卡”、“部門級指標(biāo)卡”，并明確了公司的重要戰(zhàn)略舉措，從財務(wù)資源分配、內(nèi)部流程優(yōu)化管理等方面全方位進行實施推進。

　　從目前的情況來看，公司深入推進運用平衡計分卡，不僅在整個組織內(nèi)部有效地溝通了經(jīng)營戰(zhàn)略，建立了一個戰(zhàn)略溝通平臺，同時，還準(zhǔn)備將戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下分解到每個人，配合及時跟蹤、反饋、調(diào)整戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，形成一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)。平衡計分卡制度的建立，使得整個公司的戰(zhàn)略和管理變得“可描述、可衡量”，并形成了更貼近市場化的內(nèi)部管理體系。

　　一個需要自我超越的過程

　　管理工具只是一種武器，而這種武器是否真的能在市場競爭中顯出威力，更重要的還是要看使用者本身的能力。在銀聯(lián)戰(zhàn)略管理部門的判斷中，平衡計分卡只是先進管理方式的一種，實施它的真正意義和核心動力，在于企業(yè)高層的決心及員工素質(zhì)，而這兩個因素對于銀聯(lián)而言，無疑已經(jīng)具備。

　　目前，銀聯(lián)的平衡計分卡運用還只是在總公司推行。據(jù)透露，今年下半年就開始將這一管理模式向分公司推廣，并繼續(xù)深化，與分公司部門績效掛鉤。

　　隨著外部競爭的逐步加劇，銀聯(lián)內(nèi)部管理水平要提升顯然還有很長的一段路要走，而這不僅是公司管理文化不斷創(chuàng)新和構(gòu)建的過程，也是公司員工共同學(xué)習(xí)和成長的過程，更是公司為不斷順應(yīng)市場需求和外部競爭而提升競爭能力、不斷進取、自我超越的過程。

　　“平衡計分卡功不可沒。”一位銀聯(lián)的老員工這樣表示：“我覺得，銀聯(lián)已經(jīng)不再是原來那個剛學(xué)會走路的小孩子了，他現(xiàn)在越來越成熟。我相信他以后會走得更穩(wěn)、更快。”