中型銀行信用卡業務如何后來居上

　　興業銀行 唐斌 陳志偉

　　近年來，國內主要的全國性銀行都提出向零售業務轉型和信用卡發展計劃，相繼成立了專業化的信用卡機構，信用卡市場迅速升溫。2005年末全國共有20家發卡銀行，信用卡(含準貸記卡)發行總量迅速增至近4000萬張，占銀行卡總量的4%強。與國有大型銀行相比，中型銀行在資產規模、網點機構和客戶資源等方面都存在很大差距，如何認識和把握信用卡

業務的發展規律，采取何種發展策略，才能在激烈的市場競爭中后來居上呢？

　　“快魚吃慢魚”的競爭策略。對于國內中型銀行而言，信用卡業務剛剛起步，既面臨著大魚吃小魚的壟斷局面，也有快魚吃慢魚的市場機遇。四大銀行擁有龐大的客戶群和網點，在信用卡客戶資源、營銷拓展等方面占據著優勢。2005年末中、建、工、農合計發卡量(含準貸記卡)近3000萬張，占全國總量的70%以上。強弱對比使得中型銀行不能仿效大銀行的經營模式，必須依靠準確的客戶定位細分、靈活創新的產品服務來應對。招商銀行便是其中的佼佼者。三年前當各家銀行對信用卡市場還心存猶疑的時候，招行率先決策發展信用卡業務，到2005年底累計發卡近500萬張，位居各銀行中第五位，尤其是年刷卡消費金額超過300億元，在國內市場列首位。這些成績應歸功于招行幾年來明確的市場定位、強大的網絡支持、不斷的產品創新與優質的服務。比如招行的“境外消費人民幣還款”、迷你卡、航空聯名卡、分期付款、五星級客戶服務中心等產品服務，均是在國內首家推出，迅速得到市場和客戶的積極響應，這也表明中型銀行可以靈活創新、快速反應、依靠類別服務形成新的競爭優勢，從而實現后來居上。

　　以客戶為中心的營銷策略。中型銀行的信用卡業務短期內難以達到較大規模，不可能單憑有限的人力、財力和物力來滿足市場全部客戶的需求，而應比較分析自身的優勢，在客戶選擇、產品設計方面找準定位，集中資源瞄準特定客戶群，有所為有所不為。實踐證明，通過有效的客戶細分，準確識別和分類客戶，開發適銷對路、具有特別服務功能的產品，是拓展客戶并促使客戶用卡消費的關鍵，也是信用卡業務實現盈利的有效途徑。按照客戶不同的用卡和還款習慣，大致可分為工具使用者和信貸周轉者。信貸周轉者主要是在現金暫缺的情況下，為了能夠提前消費，利用信用卡的循環信貸功能向銀行融資，這可以為銀行創造可觀的利息收入。國內很多客戶主要將信用卡當作便利的結算工具，又謹慎地按時還款，此時銀行只能獲得有限的商戶回傭和年費收入。識別、評價、管理和控制風險，合理定價，并從中獲利正是銀行的基本功能。信用卡的盈利模式不應簡單地追求風險最小化或杜絕風險，那些現金緊張的“信貸周轉者”客戶，固然可能逾期還款，風險較高，但只要能最終還款，就能帶來預期的利息收入。這就要求中型銀行確立積極合理的信貸審批政策，對于收益潛力高的客戶，只要其預期收益高于可能的損失，審批要求可以適當放寬。在此基礎上，中型銀行還可通過充分了解客戶需求和細分市場，挖掘潛在的客戶和市場，并靈活調整產品和服務策略，從而利用有限資源贏得盈利潛力高的客戶群，實現收入的不斷增長。

　　專業化的組織策略。信用卡業務高風險、高收益和專業性強的特征，決定了信用卡部門必須確立適應其業務特征的市場化管理架構。信用卡業務是面向個人的典型零售業務，必須具備靈敏的市場反應能力，在產品功能、使用范圍等方面為用戶提供先進周到的服務，提升產品附加值。信用卡的規模經濟特征決定了其經營管理的專業性，并有著獨特的運作規律，這要求銀行采取專業化的市場運作體制，完善核算體系、集中成本管理、明確專業分工，形成以發卡中心為核心、分支機構與外部服務商等多種營銷服務渠道并存的專業化服務體系，實現產業化規模發展。對于規模有限的中型銀行而言，一方面要把信用卡中心作為內部業務單元，使其服從銀行整體發展戰略，確保信用卡產品符合客戶對金融服務多樣化的需求；另一方面，為適應信用卡業務專業性的市場決策需要，信用卡部門必須在妥善理順與其他部門銜接關系的前提下，建立相對獨立的管理體制和運作模式，獲得更充分的自主性。在中外銀行合作成立的信用卡部門內，遵循自主經營、獨立核算原則，還可以比照企業董事會結構，設立業務管理委員會并行使業務決策權，由中外雙方若干成員組成，中外雙方銀行總行繼續為其提供資源支持，但在決策層面均不單方面干預信用卡部門的經營管理。

　　產品與客戶交叉經營的業務策略。運營組織模式的差別決定了內部組織體系的不同。目前，多數國內銀行信用卡業務尚處在發展初期，多強調規模效應和單獨核算。但從國際發展趨勢看，出現了向統一核算方向發展的趨勢。它體現了以顧客價值為導向的市場型哲學，銀行贏得競爭的關鍵是為客戶提供優質的個性化服務和產品，從而穩定客戶關系。在新的經營模式下，銀行并不強求信用卡產品的單獨的盈利性，更強調把它作為拓展與顧客業務往來的手段，進而開展深層次的金融服務，如個人理財、現金管理等，銀行的盈利主要來自于這些增值服務產品。銀行的市場定位隨之更加清晰，經營資源更加集中，專注于核心客戶和核心產品的開發，單位成本會在更大范圍內通過共享而降低。國內中型銀行管理層次少且資源極為有限，信用卡應是為客戶提供的諸多服務之一。而在歐美各國和港臺地區，由于市場競爭激烈，銀行處在買方市場，更多強調客戶至上，實行產品與客戶的交叉經營，把信用卡與