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FN記者 戴磊
6月15日，中國建設(shè)銀行上市后首次召開股東周年大會。之前一天，建行正式對外公布了其首席風(fēng)險官人選——建行總行風(fēng)險與內(nèi)控管理委員會常務(wù)副主任朱小黃。
此次，建行在全球范圍內(nèi)搜尋首席風(fēng)險官，備受關(guān)注。一年后，朱小黃當(dāng)選。
朱小黃是怎么走上首席風(fēng)險官崗位的？他如何看待國有大銀行的風(fēng)險管理？擁有新頭銜的他將給建行帶來哪些新的變化？
建行CRO的誕生
去年，建行在境內(nèi)外媒體發(fā)布廣告招聘首席風(fēng)險官，希望在全球范圍內(nèi)選聘一流的高級管理人才，提升風(fēng)險管理和內(nèi)控水平，保證業(yè)務(wù)健康發(fā)展。今年4月，建行董事長郭樹清在業(yè)績發(fā)布會上對外表示，已有了合適人選，正在等待監(jiān)管部門批準(zhǔn)。兩個月后，朱小黃第一次以首席風(fēng)險官的身份和外界見面。
為什么沒有聘用外國專家？郭樹清曾在非正式場合表示，全球招聘的范圍自然也包括國內(nèi)，自然涵蓋了建行內(nèi)部。人選公布后，建行發(fā)言人表示：此次選聘條件嚴(yán)格，在海外一直沒有找到合適人選。因為要找出具有國際先進(jìn)銀行風(fēng)險管理經(jīng)驗，又比較熟悉中國國情，并且語言交流比較暢通的優(yōu)秀人才是非常不易的；建行不少高級管理人才也非常優(yōu)秀，這次任命的首席風(fēng)險官，就是按照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程規(guī)定，采取公開透明的方式，在眾多合格人選中，經(jīng)過嚴(yán)格程序挑選產(chǎn)生的。
和朱小黃同時上任的還有首席財務(wù)官龐秀生，這也是建行正在進(jìn)行的機構(gòu)改革及風(fēng)險管理體制改革的重要組成部分。專家分析，隨著兩位首席官的設(shè)立，建行在公司治理機制的道路上將更進(jìn)一步，這有利于全面提升經(jīng)營管理能力，特別是財務(wù)管理和風(fēng)險管理水平，有利于促進(jìn)建行可持續(xù)健康發(fā)展，為股東提供最大回報。
在接受記者專訪時，朱小黃最先介紹的是設(shè)置首席風(fēng)險官的背景：“股改上市后，公司治理結(jié)構(gòu)的變化要達(dá)到國際先進(jìn)水平，而相關(guān)做法也要和國際標(biāo)準(zhǔn)對接，設(shè)立首席風(fēng)險官就是其中重要一環(huán)�！�
長期以來，國有銀行實行的都是一種“條塊結(jié)合、以塊為主”的層級管理組織體制。由于經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展各異，為適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件，業(yè)務(wù)發(fā)展也是以層為主，分支行作用較大。“但現(xiàn)在，背景發(fā)生了變化�！敝煨↑S說，“眼下市場跨度越來越大，已突破了層塊結(jié)構(gòu)，宏觀上看，總行層面上對業(yè)務(wù)的影響越來越大。然而，信息不對稱的現(xiàn)象又很嚴(yán)重。要解決這一問題，按單元制運轉(zhuǎn)，把資源配置調(diào)整到以條線為主是國際趨勢。”
今年初，建行下發(fā)了《風(fēng)險管理體制改革方案》，其核心是構(gòu)建集中、垂直的風(fēng)險管理體制和覆蓋各種風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系，建立有效平衡風(fēng)險與回報管理能力的商業(yè)銀行內(nèi)控和運行機制。而當(dāng)前的主要任務(wù)之一便是以垂直管理為主要特征，建立垂直的風(fēng)險管理組織架構(gòu)和相對獨立的報告線路，完善風(fēng)險管理機制。
朱小黃說：“我們原先的體制很難全面控制風(fēng)險，其傳導(dǎo)機制缺乏敏感性。所以，建立以首席風(fēng)險官為主的垂直管理體系非常重要。另外，隨著技術(shù)水平的提升，數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)已全國聯(lián)通，也有了統(tǒng)一的內(nèi)部評級系統(tǒng)，方便了垂直管理。而首席風(fēng)險官設(shè)立后，將負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各分支行的風(fēng)險總監(jiān)、主管，拉直報告路線�！蹦壳�，建行各一級分行的風(fēng)險總監(jiān)已經(jīng)全部到位，7月底二級分行的風(fēng)險主管將到位。
風(fēng)險“經(jīng)”
作為建行的首任首席風(fēng)險官，常年從事風(fēng)險管理的朱小黃自然有他自己的風(fēng)險經(jīng)�！般y行業(yè)務(wù)本身是在經(jīng)營風(fēng)險，通過承擔(dān)風(fēng)險來獲得相應(yīng)的回報，所以風(fēng)險管理也是核心管理資源。其實，銀行的核心競爭力就是管理風(fēng)險的能力。我們要學(xué)會和懂得判斷在不同風(fēng)險狀態(tài)下該做哪些事情，還要學(xué)會運用包括風(fēng)險資本、評級系統(tǒng)、項目評估、客戶評級等各種風(fēng)險管理工具�！�
從對公信貸政策到對私信貸政策，從可預(yù)期損失到不可預(yù)期損失，朱小黃對建行的風(fēng)險管理如數(shù)家珍。
談及上任后的規(guī)劃時，他表示：“策劃推動落實《新巴塞爾協(xié)議》的要求是今后一段時期的工作重點�！卑凑战ㄐ械膽�(zhàn)略安排，要爭取用3年左右的時間，初步建立適應(yīng)《新巴塞爾協(xié)議》要求的全面風(fēng)險管理體系，走在國內(nèi)同業(yè)的前面；爭取用5年左右時間，實現(xiàn)風(fēng)險管理體系與國際先進(jìn)銀行對接，符合執(zhí)行《新巴塞爾協(xié)議》的各項要求，特別是要形成一套覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等各類風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)資本管理體系。
在信貸風(fēng)險方面，朱小黃介紹，建行要進(jìn)一步健全獨立審批人制度、談判機制和不良客戶退出機制，加大個人業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的開發(fā)力度，對于質(zhì)量不好、等級不夠的業(yè)務(wù)要強行退出，其中包括一部分房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。針對市場風(fēng)險，將組織人力建立一些模型，以便有目的地采取對策。目前建行有1萬多億元非信貸資金需要經(jīng)營運作，而僅僅購買國債、金融債等低風(fēng)險金融產(chǎn)品收益較小，今后要做一些高風(fēng)險、高收益產(chǎn)品的交易。
由于國內(nèi)銀行時常暴露出一些問題，操作風(fēng)險是外界最為關(guān)注的一個方面，對此，朱小黃也有自己的看法。“這主要是道德風(fēng)險，解決問題要靠簡化流程和人工環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程再造，提高業(yè)務(wù)流程的電子化程度。如果我們不計成本地企圖增加人員和流程環(huán)節(jié)去盯住每一個環(huán)節(jié)，那么其成本遠(yuǎn)高于損失本身，還會影響效率，損害服務(wù)質(zhì)量�！�
在案件防范方面，他呼吁改變把案件和領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績掛鉤的做法，在制度安排上應(yīng)鼓勵下級行暴露風(fēng)險，“掛鉤的做法會使基層行捂住風(fēng)險案件。其實，出了案件，最重要的是如何對待，一定要及時暴露，舉一反三。這是風(fēng)險管理文化的要害內(nèi)容。”
“風(fēng)險管理不是要管死管住，而是去平衡風(fēng)險和收益的關(guān)系。”朱小黃這樣總結(jié)他的風(fēng)險經(jīng)。
風(fēng)險文化
說起建行風(fēng)險管理上存在的問題，朱小黃毫不掩飾，一口氣列出了全面風(fēng)險管理框架未形成、風(fēng)險敞口不明、技術(shù)落后、審批體制不健全等薄弱環(huán)節(jié)。要解決這些問題，除了采取有針對性的措施外，朱小黃特別強調(diào)：“我們要建立起具有包容性、決定性、能起根本作用的先進(jìn)的風(fēng)險管理文化�！�
對于這一新概念，朱小黃解釋說，文化是一種積累，需要把它置于健康的軌道上。為了讓這種文化在全行范圍內(nèi)廣泛傳播，他列出了十多個關(guān)鍵詞：統(tǒng)一價值、坦誠、溝通、鼓勵暴露、愧悔心態(tài)、糾錯情懷、不許例外等等。
顯然，為了更好地在新崗位上履行職責(zé)，朱小黃作了充分的準(zhǔn)備。事實上，聘請首席風(fēng)險官，建行不是中國銀行業(yè)的第一家，但是，這些先例并未留下太多成功的經(jīng)驗，這也讓朱小黃在上任時頗感壓力：“在中國，風(fēng)險管理的要求要高于西方，因為金融生態(tài)、法律等方面的狀況復(fù)雜，對于一個CRO來說，也面臨著更大的難題�！钡@絲毫不影響朱小黃的信心：“建行在風(fēng)險管理方面有著多年積累，形成了包括審批人制度在內(nèi)的一套體系，上市時廣為投資者看好，成為建行的一大亮點；另外，我們的團(tuán)隊素質(zhì)是不錯的。就我個人而言，我雖有多年從事風(fēng)險管理的經(jīng)驗，但接受這個職位也是一個挑戰(zhàn)，需要付出巨大的努力，但更大的挑戰(zhàn)是幾年后建行的風(fēng)險管理水平能不能和國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，確保建行風(fēng)險管理水平達(dá)到國際一流銀行的水平�！�
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朱小黃 1982年進(jìn)入建行，長期從事法律、信貸管理、公司業(yè)務(wù)等，擔(dān)任過總行信貸管理部、公司業(yè)務(wù)部等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，也分別在遼寧、廣東等分行擔(dān)任過分行副行長和行長，是總行風(fēng)險與內(nèi)控管理委員會常務(wù)副主任，享受國家特殊津貼人員，高級經(jīng)濟(jì)師，曾于1995年主編了我國金融業(yè)第一本風(fēng)險管理方面的專著《商業(yè)銀行風(fēng)險管理》，此書在國內(nèi)外受到高度評價。建行新聞發(fā)言人對他的評價是“具備豐富的銀行工作經(jīng)驗，特別是風(fēng)險管理和市場營銷等方面的技能和經(jīng)驗，對中國的國情和銀行改革發(fā)展情況比較熟悉，有出色的管理能力”。
首席風(fēng)險官(Chief Risk officer，簡稱CRO)在國外企業(yè)中由來已久。首席風(fēng)險官是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的高級管理人員，是公司重要的戰(zhàn)略決策擬定和執(zhí)行者之一，他們的工作將根據(jù)董事會、股東大會的要求，對行長或行長授權(quán)的副行長負(fù)責(zé)，并根據(jù)其職責(zé)協(xié)助行長或行長授權(quán)的副行長開展工作。其職責(zé)是負(fù)責(zé)組織制訂并具體執(zhí)行銀行整體性風(fēng)險管理政策和控制策略，并負(fù)責(zé)建立涵蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等在內(nèi)的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)。同時，將作為牽頭審批人參加信貸項目的審批工作，確保銀行按照風(fēng)險控制流程進(jìn)行風(fēng)險管理，確保銀行業(yè)務(wù)符合有關(guān)法律、法規(guī)和政策要求，等等。
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