應(yīng)建立并不斷完善國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制

　　FN記者 柳立

　　針對國有商業(yè)銀行改革難點，中央財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院院長史建平教授認(rèn)為：應(yīng)建立并不斷完善國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制

　　我國國有商業(yè)銀行正采取一系列措施全面推進(jìn)改革，但怎樣才能使改革措施產(chǎn)生實

效，從而提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展水平。就此問題，記者日前采訪了中央財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院院長史建平教授。史教授認(rèn)為，目前國有商業(yè)銀行改革的難點在于如何建立科學(xué)的內(nèi)部激勵機(jī)制，以充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

　　國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制存在的問題

　　經(jīng)過多年的努力，我國國有商業(yè)銀行建立了一套相對健全的激勵機(jī)制。但是與國內(nèi)股份制商業(yè)銀行相比，其激勵機(jī)制還是比較落后的。若與西方國家銀行相比，則差距更大。史建平認(rèn)為這種差距具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.激勵資源稀缺，形式單一。激勵資源也即拿什么激勵的問題。馬斯洛的需要層次理論表明，針對人的需要實施相應(yīng)激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應(yīng)是單一的，應(yīng)是多方面的、綜合的，并且還應(yīng)針對人的需求層次來設(shè)計不同的激勵形式。目前西方國家激勵機(jī)制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利和精神激勵。其中以薪酬制度最為復(fù)雜，也最為重要。

　　在西方企業(yè)薪酬制度中，企業(yè)普通員工主要是基薪和年度津貼或獎金，經(jīng)理人員除此之外還可以享受到經(jīng)理

　　目前，我國國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利(主要包括“五險一金”、住房補(bǔ)貼和培訓(xùn)等)以及精神激勵。從大的結(jié)構(gòu)來說和西方企業(yè)差不多，但是卻明顯存在如下問題：一是工資機(jī)制僵化。目前國有商業(yè)銀行的工資總額仍然由財政部來核定，銀行基本上沒有自主權(quán)，影響了激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中，無論是銀行高管還是普通員工，其薪酬都不包括股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益，基本上沒有長期激勵機(jī)制。

　　2.激勵依據(jù)不完善。激勵依據(jù)也即憑什么激勵的問題。這是激勵機(jī)制的核心問題。因為科學(xué)合理的激勵機(jī)制實施的效果，在很大程度上取決于激勵依據(jù)的合理與公正程度。如果激勵依據(jù)不完善、不合理、不公正，激勵機(jī)制不僅不能起到激勵作用，反而會引起更大的道德風(fēng)險和逆向選擇。西方國家在職務(wù)晉升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的選拔機(jī)制和指標(biāo)體系。例如花旗銀行制定了一個完善的績效考核和潛能考核體系，又稱九方格圖。績效考核所涉及的要素主要包括對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、

　　就目前我國國有商業(yè)銀行來說，激勵機(jī)制考核的設(shè)計比較簡單，系統(tǒng)性差，科學(xué)性差，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是指標(biāo)體系比較簡單。如對存款的激勵考核主要是依據(jù)存款規(guī)模和存款結(jié)構(gòu)，對貸款的考核主要是依據(jù)貸款規(guī)模和不良貸款比率等。二是對不同部門、不同崗位設(shè)定的考核指標(biāo)有時相互矛盾，人為導(dǎo)致了不同部門、不同崗位之間目標(biāo)效用函數(shù)不同，利益趨向不一致，嚴(yán)重影響了銀行效率和效益的提高。三是不同時期過分強(qiáng)調(diào)某些指標(biāo)甚至某一項指標(biāo)，導(dǎo)致銀行經(jīng)營發(fā)展的不均衡。比如近幾年，對各分支機(jī)構(gòu)的考核主要是不良貸款(資產(chǎn))比率的下降。結(jié)果是各分支機(jī)構(gòu)把這一指標(biāo)作為首要任務(wù)，不惜采取弄虛作假甚至明顯損害銀行發(fā)展的各種措施來降低

　　3.激勵機(jī)制的實施不科學(xué)。激勵機(jī)制的實施實際上就是激勵誰、何時激勵以及如何操作的問題，也是激勵機(jī)制如何執(zhí)行的問題。如果執(zhí)行不力、不當(dāng)，再好的激勵資源和考核體系也無法發(fā)揮其作用。在這個問題上，西方商業(yè)銀行的基本做法是把經(jīng)營目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個經(jīng)營部門，以及每一個部門里的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊。每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源都是一定要核算清楚的。考核是以完善的信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，每個機(jī)構(gòu)、每個小組、每個人在考核期內(nèi)，做了多少業(yè)務(wù)、創(chuàng)造了多少收益、開拓了多少市場、占用了多少資源、花費(fèi)了多少成本，管理信息系統(tǒng)都有明確的界定，避免了銀行成本收益界定不清的情況。銀行就可以根據(jù)考核結(jié)果實施激勵機(jī)制。西方銀行非常強(qiáng)調(diào)考核、激勵過程的公開、公正和公平。

　　目前，我國國有商業(yè)銀行在激勵機(jī)制實施上存在以下問題：一是實施的基礎(chǔ)欠缺，影響了考核的科學(xué)性。比如考核指標(biāo)的分解需要科學(xué)的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)，考核的過程需要完善的信息管理系統(tǒng)，而國有商業(yè)銀行還沒有建立起這些系統(tǒng)。這樣導(dǎo)致了考核指標(biāo)很難分解，尤其是對中臺和后臺人員的考核，還無法進(jìn)行科學(xué)的考核。二是分支機(jī)構(gòu)層級過多，影響了考核信息的傳遞，影響了銀行的執(zhí)行力。從而造成了“貸款從下到上，指標(biāo)從上到下”，計劃不合理，責(zé)任不明確，風(fēng)險無法有效控制，激勵機(jī)制難以實施。近幾年發(fā)生的銀行大案要案也說明了這個問題的嚴(yán)重性。三是考核結(jié)果的實施由于各種原因無法進(jìn)行。比如員工培訓(xùn)，作為西方商業(yè)銀行非常重視的一種福利性質(zhì)的獎勵，在國有商業(yè)銀行實施起來難度很大。因為考核優(yōu)秀的員工往往由于工作繁忙而沒有時間(這也是機(jī)制問題)，而有時間培訓(xùn)卻是那些考核較差的員工。四是激勵約束機(jī)制中的短期行為十分嚴(yán)重�，F(xiàn)在各行基本上是一年一考核，從而誘導(dǎo)了銀行員工的短期行為。

　　如何建立與完善國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制

　　史建平教授強(qiáng)調(diào)，國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制的建立與完善應(yīng)從激勵資源、激勵依據(jù)和激勵的實施三個方面入手。

　　1.拓寬激勵資源。一要構(gòu)建多元化的激勵資源體系；二要確保激勵資源能夠使代理人(銀行員工尤其是銀行高中層管理人員)與委托人(銀行所有者)具有共同利益，實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)在銀行管理人員身上匹配，使銀行管理人員的目標(biāo)函數(shù)與銀行所有人在一定程度上保持一致，從而協(xié)調(diào)二者的利益沖突。

　　在拓寬激勵資源上，重點應(yīng)做好以下事情：一是盡快制定并實施員工持股計劃。員工持股制度是指企業(yè)員工通過持有本企業(yè)一部分特殊股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營管理和剩余利潤分配所形成的企業(yè)激勵制度。由于員工持股計劃能夠在全企業(yè)范圍內(nèi)一定程度上解決銀行員工與銀行所有者之間的利益不一致，可以有效地提高銀行的效率和效益。二是在高管層實施經(jīng)理股票期權(quán)。這是西方企業(yè)普遍采用的對高管激勵的措施。它賦予高管在某一期限內(nèi)(通常3至5年)按預(yù)定價格購買本企業(yè)股票期權(quán)的一種選擇。這樣可以起到長期激勵的效果。三是實施“限制性股票”計劃。這是目前美國比較流行的一種長期激勵手段。即公司拿出一部分股票，直接獎勵給公司高層管理人員，但是這些股票的售出有時間和業(yè)績的限制，從而激勵公司高管將更多的精力和時間投入到公司長遠(yuǎn)發(fā)展計劃中去，促使公司業(yè)績持續(xù)增長。目前中國實施“股票期權(quán)”計劃和“限制性股票”計劃的法律障礙已經(jīng)消除。修改后的《公司法》第143條規(guī)定，公司在將股份獎勵給本公司職工時，可以收購本公司股份。政府有關(guān)部門應(yīng)積極為國有商業(yè)銀行實施“股票期權(quán)”計劃和“限制性股票”計劃提供制度保證，允許上市公司在發(fā)行時或發(fā)行后在確認(rèn)的核準(zhǔn)額度內(nèi)庫存和回購股票。國有商業(yè)銀行要盡快出臺該類激勵制度，建立與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)、與股份制機(jī)制相適應(yīng)的激勵制度，為銀行業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)一支優(yōu)秀管理人才的團(tuán)隊，為國有商業(yè)銀行的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。四是改革工資管理制度。由目前的財政部確定國有商業(yè)銀行的工資總額為由董事會確定員工薪酬制度與水平，實施靈活的工資制度。

　　2.制定科學(xué)合理的激勵依據(jù)。激勵依據(jù)的制定既要有定性指標(biāo)，又要有定量指標(biāo)。定性指標(biāo)的設(shè)計既要細(xì)化、全面，又要有可操作性；定量指標(biāo)的設(shè)計要突出銀行業(yè)的經(jīng)營特點和我國國有商業(yè)銀行的實際情況，指標(biāo)要有主有次；要特別注意指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，要從源頭上防止銀行經(jīng)理人員和普通員工利用指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性人為隨意調(diào)整指標(biāo)，弄虛作假，進(jìn)行“套利”。在指標(biāo)的設(shè)計上要區(qū)分不同崗位和工作性質(zhì)，分別合理制定對機(jī)構(gòu)、部門和員工的考核指標(biāo)。考核指標(biāo)既要“縱向到底”——從總行到最基層，又要“橫向到邊”——每個層級的每個部門、每個崗位、每個員工的考核都要納入到考核體系中來。要合理設(shè)定短期指標(biāo)和中長指標(biāo)，短、中、長期指標(biāo)既要保持一定的增長和連續(xù)性，又要避免“棘輪效應(yīng)”，否則會導(dǎo)致“鞭打快�！保�影響銀行員工工作的積極性。要重視并加快銀行中、后臺員工考核指標(biāo)體系的建立與完善。

　　3.確保激勵機(jī)制實施的公開、公正和公平。一是在職位設(shè)置上真正做到按需設(shè)崗，精兵簡政；在職務(wù)晉升上引入競爭機(jī)制，實行公開競聘，雙向選聘，做到“能上能下”，并突出“群眾公認(rèn)”。二是既要強(qiáng)調(diào)激勵到人，又要防止在機(jī)構(gòu)、部門人為制造不和諧。要重視對機(jī)構(gòu)、部門的考核和激勵，重視員工團(tuán)隊意識的培養(yǎng)和團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。三是既要重視高中層管理人員的激勵，也要重視基層特別是最低層員工的激勵。四是要合理設(shè)定考核周期。要把短期考核與中期考核以及長期考核有機(jī)結(jié)合起來，有效防范銀行員工特別是中高層管理人員的道德風(fēng)險和逆向選擇，有效克服銀行經(jīng)營的短期行為。五是在培訓(xùn)上要按業(yè)務(wù)需求和每個人的需求合理安排進(jìn)行，要充分了解員工的個人需求、職業(yè)發(fā)展意愿以及自我目標(biāo)，調(diào)和其存在于現(xiàn)實與未來之間的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的矛盾，并為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于銀行工作并發(fā)揮最大潛能。六是要把物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)結(jié)合起來。既要防止過去過分重精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，又要避免矯枉過正，忽視甚至取消精神激勵。