探尋當前商業銀行操作風險的發案規律

　　曾北川

　　當前商業銀行的業務增長方式和經營管理模式，決定著操作風險主要集中在授信、會計業務等領域。這兩個領域也就成為了案件專項治理的重點。2005年，華夏銀行切實踐行銀監會防范操作風險的“十三條政策”，針對上述兩個領域組織了全行性的操作風險大檢查。通過認真總結操作風險的發案規律，不僅指導了案件專項治理的深化，還推動了防范風險

長效機制的建立。

　　一、會計和柜臺業務操作風險具有三大特征

　　高頻低率性。經驗數據表明，會計和柜臺業務操作風險事件主要是高頻率、低概率事件。“高頻率”是指操作風險事件發生的頻率高，常常是普遍存在、屢查屢犯，比如開戶資料不全、未執行對賬等；“低概率”是指雖然事件頻繁發生，但單個事件風險損失的概率較小，具有風險“點概率”為零的特征。所以較易被人忽視。

　　累積性(流程性)。雖然單個事件風險損失的概率較小，但當業務流程上連續出現違規和失誤時，發案的概率即成倍上升，而且這種發案還具有隨機性、突發性和不易預計等特點，所以一旦發生，往往帶來巨額損失，危害很大。如華夏銀行1998年至2004年發生的十幾起未堵截案件中，至少有6起與會計內控相關，占涉案總金額的80%左右。但其中大部分案件的案發條件，看起來都是些“小問題”。

　　人為性。在當前無法完全實現電腦程序“硬控制”的前提下，操作風險中最常見、最基礎的風險還是人為風險，即人員操作不當或失敗以及職業道德缺失導致的風險。巴塞爾銀行監管委員會的調查也表明，國外銀行發生的操作風險事件中，盡管從風險類型來看，外部欺詐的數目比較多，但由于內部流程管理不慎而導致的損失仍是最大的。從華夏銀行歷次會計檢查和內控稽核來看，大部分問題很難歸咎為客觀原因，都是個別操作人員不認真履責所致。如對2005年二季度會計內控稽核查出的300多個問題的成因分析中，發現屬于各級管理層的問題占總數的50%，其中支行管理層的問題又占管理層問題的73.66%。可見，各級會計管理人員，尤其是支行會計管理人員不盡職是操作風險的重要原因。

　　二、授信業務操作風險具有四大特征

　　2005年三季度，華夏銀行開展了以授信業務為主要內容的案件專項治理集中核查，共自查揭露案件兩起，發現各類風險問題100多個，有效保全信貸資產6.97億元。我們以該次核查數據為基礎，結合2005年呆賬核銷情況進行綜合分析，發現審查審批環節是銀行授信業務風險最大的環節，其中擔保措施不到位又是突出風險點。

　　(一)風險的“點概率”高。與會計和柜臺業務操作風險具有“點概率”為零的特征不同，授信業務各個環節中的任意一個風險點控制不當，均可能獨立導致風險。例如客戶經理貸前調查不實、未雙人實地核保、貸后檢查流于形式；放款環節未嚴格落實貸審會決議、抵質押登記未辦妥等。

　　(二)可計量但具隱蔽性。授信業務中銀行與客戶間的合同標的金額是確定的，因此可能損失的單筆最高金額是可計量的，但又具一定隱秘特征。在初始階段，可能就是一些違規問題，看不出有什么大的風險，但當這些違規問題潛伏至還款或追償階段，就可能演變為合同文本在法律效力上的不足，進而造成貸款損失。

　　(三)可預警性。與會計業務風險事先沒有征兆不同，授信業務風險一般事先有征兆，有預警信號，突發性較弱。銀行可以依照一定的制度、方法和程序，通過對借款人、保證人及擔保物狀況的嚴密監控，以及對外部市場環境的跟蹤分析等，對風險做出及時識別與預警。

　　(四)可緩釋性。授信業務風險不同于會計業務風險的另一突出特征，就是可緩釋性。會計業務風險一經暴露，往往損失難以挽回，而對于授信業務出現的風險，銀行通常可采取展期、借新還舊、資產重組等多種方式將風險緩釋、后移，并通過以資抵債、資產轉讓等措施進行處置與化解。

　　三、當前

　　(一)業務前端易發案件。操作性風險主要是人為風險，凡屬外部詐騙或內外勾結，必然牽涉到為客戶服務的前端人員。如與客戶接觸較多的客戶經理、上門收款人員、代客戶辦理柜臺業務的會計人員以及大廳接柜人員等，較易受到不良客戶的誘惑而聯合作案。

　　(二)監控末端易發案件。由于操作性風險主要是流程性風險，因此監控鏈條越長，監控的力度越弱，末端越易引發案件。如地處偏遠的同城支行、異地支行以及授信管理中下放審批權限的個人業務等，都處于管理監督末端，不法人員有較強的作案動機和較大的作案空間。

　　(三)管理“病灶”易發案件。由于操作性風險是一種累積性風險，因此，經常產生違規問題、屢查屢犯等“病灶”環節容易導致大家見怪不怪，從而引發案件。如客戶經理代為對賬、開戶資料不全、印押證未堅持三分管等屢查屢犯問題，就是很多大案要案的案發條件。

　　(四)交叉結合部易發案件。操作性風險的積累性特點，還使風險更易發生在柜臺業務的上下手之間、不同管理部門的職能交叉之間、不同分支機構之間，以及銀行間的清算交換環節等結合部上。如接柜員與記賬員票據傳遞環節、集團客戶在不同分支機構間貸款等。

　　(五)內外部轉型易發案件。外部轉型包括宏觀政策調整、市場供求急變、同業競爭加劇等變化；內部轉型包括業務增長方式的轉變、業務流程的再造、新系統上線、新產品開發等。這些變化都容易產生管理真空，給作案分子可乘之機。

　　(六)“光環籠罩”易發案件。“光環籠罩”是指在表面繁榮或表面清潔掩蓋下，極易產生監控的“視覺盲區”。如規模大的分支行、盈利高的業務品種和貢獻大的員工，往往不被列為內控監督的重點。而事實上根據風險與收益匹配的原則，收益越大，潛藏的風險可能越大。因此，對那些越是在“追光燈”下的“明星”，越是要在重點支持的同時，將風險監控作為“保駕護航”的服務手段同步跟上。

　　(七)“情理之外”易發案件。凡是惡意作案，都會在表面上刻意掩飾，在手續上盡可能依法合規，但在操作過程中卻違反情理或常規。因此，“表面清潔”但不合情理的，往往隱藏案件。如華夏銀行自查發現上海分行某支行一筆5000萬元存款，存入僅7天就掛失，掛失第二天即被提前支取。檢查人員立即警覺并跟蹤調查，結果揭露出一支行內外勾結挪用客戶資金案。