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FN記者 楊光明
身邊的人都能感受到他的輕松和愜意。剛剛領完英國《銀行家》頒發的大獎，又收到另一項禮物：一年一度的由《亞洲銀行家》雜志評選的“2006年亞洲零售金融服務卓越大獎”。首次參與該項評選的中信銀行，以其獨具特色的“四動”零售銀行發展策略，獲得“戰略及執行卓越獎”，成為大陸地區惟一一家獲得該評選活動單項獎的銀行。作為中信的行長
，也許只有陳小憲自己才能體會到這些獎項對中信銀行真正意味著什么。
中信銀行一向以對公業務為主，去年12月前還一直叫中信實業銀行。銀行走到現階段，不轉型已經沒有出路。而要實現真正轉型，可不像換個名字那么簡單。
陳小憲分析道，現在全國金融資產60%是個人金融資產，40%是對公資產，也就是15萬億元個人資產，將近11萬億元對公資產。面對這樣的形勢，我們怎么選擇？對私業務的不足已經嚴重滯后了我們的發展，實施對私銀行戰略，是客觀環境逼迫我們作出的選擇。
就在不久前舉辦的產品推介會上，各路媒體對中信股改上市問個不停，而陳小憲說得最多的卻是零售銀行業務。他并沒有顧左右而言它，或刻意回避敏感話題。在他看來，股改上市只是一種手段，是階段性的，而銀行實現轉型，才能從根本上提升競爭力，而且不是一朝一夕能完成的。
基于這一思路，中信銀行去年建立了發展零售銀行制度，即“三維四動”策略，這正是他們零售銀行戰略的細化措施。“三維”就是在業務結構方面，以發展負債和中間業務為主，重點搭建中高端服務體系，在產品創新、系統開發和隊伍建設方面構筑中信銀行零售銀行業務核心競爭力。而“四動”策略則是結合中信銀行的實際情況提出的。即公私聯動：就是要把對公業務和對私業務結合起來，形成合力，開展交叉銷售，推動零售業務快速發展；產品拉動：就是要通過產品創新，不斷推出符合市場需求的新產品，擴大客戶群體，推動零售業務快速發展；專業促動：就是要通過提高從業人員專業水平，建立一支高素質的專業隊伍，推動零售業務快速發展；全員推動：就是要采取行之有效的措施發揮全行員工的積極性，形成全員營銷的良好局面，推動零售業務快速發展。
在解釋這個策略時，主管該業務的行長助理曹彤介紹說，中信銀行意識到，只有零售銀行戰略還不夠，還要有與之配套的細化措施，將有限的資源合理配置。他舉例說，對公業務一直是中信銀行的強項。如果我們利用這個優勢，將這些客戶中的經理、財務主管等發展成我們的零售銀行客戶，那將是一個非常可觀的群體。充分挖掘中信銀行20萬公司客戶潛力，開發和營銷對路的金融產品，他們發揮自己的優勢，將零售業務與對公業務捆為一體。
日前，中信銀行在京舉辦了白金卡業務升級活動，持有白金卡的人士自此可以免費享受中信提供的多達十幾項內容的升級服務。事實上，該行針對高端主打的白金卡業務，不少客戶正是曹彤所要發展的那些人。
一年多的時間，中信銀行零售業務有了長足的進展，呈現跳躍式發展的態勢。截至去年末，該行零售銀行業務占比由年初的10%上升到13%，本外幣儲蓄存款比年初增加233億元，增量超過前三年的總和，增幅達54.36%，先后推出富有特色的中信魔力信用卡、中信溫州人卡等創新品種，發卡量突破100萬張。
然而，這離我們真正追求的境界還有相當大的差距，陳小憲表示。中信銀行要加快步伐，在近兩年內加速零售銀行體系建設。他說，中信股改的第一步就是整合資源，提升銀行的競爭力。按照細分的標準，開展零售銀行、優質客戶、貴賓理財和私人銀行等業務，想方設法將客戶的固定資產和流動資金統籌考慮，根據客戶個人對風險的喜好程度，提供真正的私人銀行服務。“在發展零售銀行業務上，我們不會簡單復制其他銀行已經走過的道路，我們將把主要力量放在對私的理財業務和卡業務上，走出一條有中信銀行特色的零售銀行發展之路。”
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