建行青島市分行：新思路引領新發展

　　陳磊 許潔

    實現經濟增加值3．97億元，同比增長106％；考核利潤9．84億元，同比增長52％；資本回報率32．4％，總行系統內排名第一……

　　一個規模并不占優勢的中心城市分行，在短短兩年內，從總行等級行考核四類行的最

后幾名躍升為三類行的第一名，再一躍而升為二類行的第二名，實現了發展的“三級跳”，跨越式發展的背后，秘訣是什么？

　　思路決定出路

　　理念是行動的先導。從上任的那一刻起，建行青島市分行行長郭周祥就與班子成員一起探討分行的發展思路。通過深入調查、客觀評估、準確定位，他們前瞻性地提出“一年一大步，三年大變樣，把建行青島市分行建成青島市效益最好的銀行”的發展思路，這在很多人看來是不可能完成的目標。面對現狀，建行青島市分行黨委在全體員工動員大會上提出：“只要努力，沒有什么是不可以的。” 這種發展的魄力激發起全行員工的工作熱情，到2002年，建行青島市分行的經營效益和資產質量在青島市名列第一。

　　取得成績振奮人心，也意味著更高的挑戰�？朔�自滿情緒、與時俱進、再次創業成為建行青島市分行的不二選擇。該分行黨委在肯定成績的同時，開始查找在經營管理等方面的差距。他們在分析當地資源和地域經濟特點的同時，對照情況向系統內類似地域的先進分行學習和借鑒，及時調整發展思路。建行青島市分行提出要創造“可持續的發展和有質量的規�！保�并制定出“打造青島市經營效益、資產質量和服務水平最佳的銀行”這一更加高遠的戰略目標。

　　實現可持續發展

　　圍繞新的目標，建行青島市分行集思廣益，找出了困擾該行發展的幾大問題，并制定出涵蓋精品銀行戰略、人才戰略、客戶經理隊伍建設、品牌建設等助推業務發展的十大工程，走上一條注重效益和質量提高的內涵式發展道路，形成可持續發展的新局面。

　　建行青島市分行推進以經濟增加值為核心的先進績效考評體系，細化考核體系，使考核指標的設立、政策向一線和業務營銷傾斜。同時，提高定價管理科學化水平，啟動內部資金管理定價改革，增強議價能力。對海爾、海信等總行級重點客戶，注重測算綜合收益，使其綜合貢獻度不斷提高；對其他客戶，在不影響信貸投放的情況下，穩步提高利率水平。

　　2005年，在客戶信用等級明顯提升的基礎上，該分行對公利率上浮水平提高了2．54個百分點，個人客戶利率上浮水平提高了3．78個百分點，綜合定價水平和利率上浮水平在系統內名列前茅，促進了效益的增長。

　　建行青島市分行還調整業務發展思路，在確保傳統優勢業務持續發展的同時，傾斜資源抓好個人業務、中間業務和

　　同時，為更快提高市場反應速度和服務效率，建行青島市分行還推行“以客戶為中心”的服務文化建設，開展業務培訓和勞動競賽活動，對內建立起“后臺為前臺、本部為基層、全行為客戶”的“三服務”體系，對外推行“零風險、零遺憾、零距離、零起點”服務。創建“一線心聲”網上會

　　創造有質量的規模

　　不以刻意追求規模來求效益是建行青島市分行在發展中不斷總結出的一條經驗。該分行充分認識到發展并不是簡單的數量增長和規模擴張，而是在確保質量的基礎上的發展規模。在推行風險防控體系建立的同時，實施風險預警月度監測分析、5日均滾動考核和按日監控相結合制度，強化對貸前、貸中和貸后的全程評價與監控；完善信貸資產質量管理目標責任制，加強“內控黑名單”管理，建立“管理直通車”，防范和化解經營中可能出現的各類風險。

　　建行青島市分行還堅持進行重點行、重點貸種和重點企業“三重”監測監控制度，加大清收工作力度。2005年下半年，逾期多年的18個不良貸款大戶的回收陷入僵局，成為阻礙該分行發展的“絆腳石”，怎樣突破重圍成為擺在分行班子成員面前的一個嚴峻問題。為此，建行青島市分行班子成員多次研究討論，堅定了“啃硬骨頭”的信念：一定要在年底前取得突破。建行青島市分行積極行動，有計劃、有督促、有指導、有通報。分行領導親自上陣，各個班子成員確定各自的重點聯系行，帶領各相關業務部門，分赴壓縮不良的現場，研究不良貸款戶，走訪企業，協調與政府部門的關系，及時解決清收過程中出現的問題。到2005年底，18個不良大戶有14戶得到轉化或回收，全年共處置各類

　　進入2006年，建行青島市分行為新的征程定下了一個高昂的基調——“突出市場營銷，深化客戶服務，提高市場競爭力和盈利能力”。不斷發展的建行青島市分行定將再接再厲，創造更加突出的業績。