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安徽合肥報道
“工作壓力還是很大的。”回顧過去的工作，履新剛滿4個月的徽商銀行副行長(主持工作)李和告訴記者。李和原為民生銀行零售銀行部總經理。
5月初，記者在徽商銀行總行一樓看到一塊指示牌，內容是告知外匯業務經驗交流的地
點。各種跡象表明，處于創業期的徽商銀行正在緊鑼密鼓地開展各項整合工作。
專業化市場營銷
《21世紀》：在過去四個月的時間里，徽商銀行主要開展了哪些方面的整合工作？
李和：徽商銀行組建以后，首先面臨的是整體經營理念的整合，思想上的整合是第一位的。其次是經營模式的整合，包括組織架構和業務流程的設計。第三是產品、渠道、資金、人事、授權、財務等具體方面的整合。目前，整合的兩項重要任務是構建兩大體系，即專業化市場營銷體系和授信審批風險控制體系。
《21世紀》：專業化的市場營銷體系較過去的城商行有何不同？
李和：過去的城商行沒有構建這種專業化市場營銷體系的可能，因為他們只有一個市場部，公司業務和零售業務都在一起。
徽商銀行的市場營銷體系大不相同，我們的做法首先是把各類業務分開，貼近市場需求，實行專業化管理。即公司部專門做公司業務；小企業部專門針對小企業和微小企業；零售部專門針對消費者金融。這樣就能按照現代銀行體制的要求，朝事業部模式的方向走。
《21世紀》：具體而言，每個業務部門如何實行專業化管理和貼近市場呢？
李和：我們設計了如下的思路：首先，公司業務專業化管理，整個業務平臺上移。過去城商行的公司業務都是在支行做，現在我們有意識地往總分行兩級轉變。
其次，小企業業務實行流程化管理。不是按照公司業務的模式，而是按照信貸工廠模式，按流水線來做。我們已在蕪湖啟動了小企業業務特色支行試點。
《21世紀》：小企業部的這個流程是如何設計的？
李和：流程的源頭是市場調研和規劃，負責對市場進行分析整合；其后是市場營銷部門根據規劃部門所指定的客戶群，進行上門營銷；上門營銷回來的業務經整合后交給信貸管理部門；之后再上審批，審批流程實現規范化的“兩人四眼”，提高效率；審批之后是貸后管理。這樣可以改變過去支行一竿子插到底，從頭做到尾，大小通吃的做法。
獨立審批人現身
《21世紀》：作為整合的第二項重要任務，徽商銀行是如何構建授信審批風險控制體系的？
李和：這個體系必須與專業化市場營銷體系相適應，根據營銷體系的需要來設計。
首先，公司銀行業務實行獨立審批人，專業化審批。目前各家銀行要求審貸員是全能的，但我們要求每一個審批人員要有專業的審批方向。
《21世紀》：怎么理解這種專業化審批？
李和：打個比方，如果你是研究鋼鐵的，就讓你一直研究鋼鐵，形成你的強項，那么，你就是鋼鐵方面的首席審批官。在確立了信貸審批人員的專業方向之后，下一步是將貸款審批權下放到首席審批官的個人，不是過去那樣對分支機構和行長授權。我們針對個人授權，第一是對首席審批官進行授權，第二是對其擅長的專業進行授權，兩者是相結合的，并以相應的考核制度進行保障。
《21世紀》：考核制度具體包括哪些內容？
李和：第一，專業審批人員必須按月度、季度出行業分析報告。第二，對審批人員的審批量進行統計，統計內容包括一定時期內審批的金額和質量。第三，將考核跟績效掛鉤。這樣逼迫審批人員走向職業經理人道路。第四，對工作質量進行考評，包括調研報告、審查報告等。第五，把這批人上收到總行，不把他們放到分行里面，以保持獨立性，不跟分行同質化。
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