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本報記者 李利明/文
去年民生銀行13.2萬張的信用卡發卡量今年要增加到百萬張，為這一計劃民生銀行準備投放4億元。
是的，現在，中國的各家股份制銀行紛紛提出轉型和戰略調整的口號，有的尋求在某
項業務上取得突破，有的則開始了組織架構的調整。
“我們零售銀行業務今年的發展目標是占比不低于16%。” 中信銀行行長助理曹彤告訴本報記者。今年是中信銀行實施零售銀行戰略的第二年。
對于這些股份制銀行而言，能否把轉型的目標變成現實，最關鍵的是要看實力——是否有足夠的財務實力支撐轉型所需要的巨大財務投入。
轉型和戰略調整
在國有銀行實施股份制改造、外資銀行全面進入在即的情況下，受到沖擊和挑戰最多的就是處于內外夾擊中的股份制銀行。
招商銀行把主要競爭對手視為完成股改之后的四大銀行；民生銀行則把全面進入后的外資銀行視為最大的競爭對象。公認最好的兩家股份制銀行尚且有如此強烈的感受和壓力，其他的股份制銀行自不待言。
事實上，傳統股份制銀行“三甲”——招行、民生和浦發都在轉型。
2005年招商銀行行長從著手零售業務組織架構的事業部制開始改革試點；民生銀行在2006年初把所有支行變成零售業務終端的同時，啟動了公司業務的組織架構調整；2005年年中，浦發銀行兩個核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部的組建完成，標志著在總行層面已經完成了組織架構的調整，不以而足。
根據中國交通銀行3月份在香港公布的首份上市后年報，其戰略轉型成效初步顯現的標志就是“零售業務收入、凈手續費及傭金收入分別達到11.70%和6.00%。”目前，交行已將總行個人金融部分拆成四個獨立部門——產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長葉迪奇匯報。
中信銀行也正在試圖擺脫公司業務銀行的形象，向零售銀行轉型。興業銀行、華夏銀行、光大銀行等，也紛紛提出戰略轉型的口號。
各股份制銀行戰略轉型最核心內容就是：提高零售業務占整個業務的比重，提高中間業務收入占比。
當今國際銀行業，零售銀行已經占據主導地位。以香港恒生銀行為例，2005年，在恒生銀行133.58億港元的稅前利潤中，來自個人銀行業務的達到76.86億元。占比高達57.5%，而國內銀行中零售業務發展最好的招行，占比不過1/4左右。
實力決定轉型
事實上，提高零售銀行業務的占比和向零售銀行轉型是兩個概念。多數股份制銀行目前做的是提高零售業務占比的工作，距離向零售銀行轉型還有很長的路要走。
所謂的轉型為零售銀行，并不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務占有重要甚至主要的地位。國際銀行業對此的衡量標準是：零售銀行業務的收入比重和利潤比重應占到整個銀行收入和利潤的40%以上。目前國內絕大多數銀行都是“公司銀行”，公司銀行業務占絕對比重，而零售銀行業務占比多在10%左右，即使占比最高的時候也不過20%左右。
而在貴賓理財、信用卡等零售業務產品方面進行突破，或者加大個人消費貸款的發放力度，以增加個人儲蓄存款或者個人貸款的比重，這只是向零售銀行轉型的初級階段。
要實現向零售銀行的轉型，需要建立先進的信息技術平臺；需要進行組織架構的調整，變各家銀行現行的總分支行塊狀架構為國際通行的事業部制條線架構；需要進行激勵機制的重新設計，鼓勵各級機構開拓在初期并不盈利的零售業務。
此外，雖然網上銀行近年來發展迅速，但是對于開展零售業務而言，通過更多的零售網點、更多的自助設備為個人客戶提供更加快捷便利的服務，在現階段仍然至關重要。而增設網點就需要增加很多人工的成本。這些都需要在零售銀行轉型前期進行大量的財務資源投入。與傳統的公司業務不同的是，零售銀行業務的盈利周期很長，就以信用卡業務為例，要想實現盈利，至少也要在三年之后。因此，要想實現向零售銀行轉型，必須做好前期進行大量投入并承擔大量虧損的心理準備和財力準備。
“并不是每家銀行都能夠實現轉型的，關鍵要看哪家銀行有實力進行轉型”，某股份制銀行的一位高層人士指出。在他看來：“具備轉型實力的股份制銀行，只有招行、民生、浦發以及交行這幾家”。在這位人士看來，在這些股份制銀行中，民生和浦發的公司業務盈利能力最強、資產質量最好，具備了為轉型持續提供大量財務支援的實力；招行的零售業務在2005年已經實現了11億元的利潤，再加上公司業務給予一定的支持，有實力完成轉型。而交行一方面通過引進戰略投資者匯豐和上市籌集了大量資金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具備了轉型的財務實力。
相比之下，其他股份制銀行就沒有這樣的實力了。沉重的歷史包袱或者微薄的公司業務盈利使得他們不具備轉型的財務實力，只能在信用卡等某些零售銀行產品上實現突破，全面轉型為時尚早。
公司業務的角色
“不抓批發銀行業務現在沒飯吃；不抓零售銀行業務將來沒飯吃”。馬蔚華的這一精辟描述指出了在零售銀行轉型中公司業務和零售業務各自的地位。
目前，國內的銀行還都是公司銀行，主要的利潤來源還是公司業務。如果沒有公司業務獲得的較高利潤來彌補零售業務前期的持續投入和虧損，向零售銀行轉型根本沒法進行。
現在，有的股份制銀行似乎存在這種傾向：向零售銀行轉型就是放慢公司業務的發展速度，或者把主要精力放在零售業務方面，對公司業務的發展減少關注。招行行長助理唐志宏告訴本報，戰略調整并不意味著公司業務不重要了，而是意味著：過去個人業務的占比太小，要加大，是結構調整而非總量調整；商業銀行面臨的市場變化，使得未來零售業務發展空間更大，更應該關注這一塊；發展零售業務和非利息收入的平均速度快于平均業務增長速度，而不是公司業務速度放慢。
事實上，在向零售銀行轉型的同時，各家銀行的公司業務也面臨較大的轉型壓力。去年以來，短期融資券的推出、利率市場化進程的加速、綜合經營的試點，都令股份制銀行的公司業務不能再依靠傳統的模式經營。
民生銀行公司業務部總經理馮劍松向本報指出：公司銀行業務的轉型是中國銀行業向零售銀行轉型的重點和難點，沒有公司銀行業務的轉型成功，國內銀行不可能向零售銀行轉型成功。
因此，股份制銀行的戰略調整和轉型應該是在公司業務強大的財務支持下加快零售銀行轉型。從這個角度上講，那些公司業務盈利能力較差或者不良貸款包袱較重的股份制銀行，在轉型方面要慢于公司業務做得好的銀行。其結果是：由于公司業務創造的利潤低，有的股份制銀行缺少強有力的財務投入，發展零售銀行業務只能在開發某個產品上做文章，組織架構的事業部制調整在短期內不可能進行，從而與具備實力、先行一步的股份制銀行不能同步轉型，差距越來越大。
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