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畢博管理咨詢公司大中國區董事總經理 丁嶸峰
丁嶸峰，畢博管理咨詢公司大中國區董事總經理。12年的國際化咨詢服務專業經驗，主要負責為國內外的金融服務機構提供端到端的咨詢服務。
隨著越來越多的外資銀行在中國獲得零售銀行特許經營權，中國銀行業在整合風險管
理方式和相關治理流程方面所面臨的壓力會加大。
首先，從外部競爭來看，越來越多的外資銀行通過股權的投入和投資，對國內的股份制銀行和城市商業銀行進行參股，以獲得國內的市場和渠道。同時，國內一些高端人力資源，也將越來越多地被一些外資銀行所“鎖定”。同時，資本分配和流向也會逐步朝向外資銀行。從內部競爭來看，國內四大國有商業銀行、一百多家股份制銀行也在進行嘗試并購，城市商業銀行在這方面尤為突出。比如說之前成立的浙江商行以及正在考慮的江蘇銀行和已經成立的渤海銀行，就是從區域性的聯合優勢上把自己的業務做大做強的。這表明，銀行固有的利潤方式—利差獲得的比例將越來越小。
在資產方面，我國銀行資產規模增加的速度雖然很快，但還遠遠落后于國外大型銀行資產增加的速度。比如說，目前國內資產最大的銀行是工商銀行，但是根據2005年《銀行家》全球一千家銀行的資產規模排序，工商銀行在全球排位是23。同樣令人擔憂的還有銀行不良貸款的問題。最近媒體有這樣一種說法，中國的不良貸款和年初相比是明降暗升，明上看數字減少了，但是如果考慮到一些已經被剝離的資產，其實整個今年的中國銀行業不良資產還是比年初增長了將近5%。另外，整個銀行資產的結構還是不夠合理，收入來源比較單一，主要還是依賴于貸款。這和國際上領先的銀行、業務收入、盈利增長有很大的差距。
第三個挑戰是在銀行業的風險管理方面，還缺少必要的技術手段和專業人員，包括整個風險文化的建設。我認為，要提高國內銀行業風險管理水平，就要真正把風險、架構提升到一個文化層面，從觀念上徹底改變。
在管理方面，目前很多銀行還沒有一個明確的前、中、后臺的職責分工，這就造成職責不明確和整個流程、處理的分離。事實上，目前國內銀行的中、后臺的營運主要是各個業務部門、地區，這樣造成了營運的成本非常大，而且不利于整體風險的控制。同時，流程的標準化程度低，很多工作都是通過手工來做。這對整個標準化、自動化帶來非常大的挑戰。
第五個挑戰，主要還是在客戶關系和新產品的開發上。從產品的開發角度來看，目前產品開發周期非常長。國內銀行在這方面就比較慢，即便是開發出來的新產品往往并不是客戶真正需要的。
最后面臨的挑戰就是信息化的建設缺乏統一的規劃和資源沒有被有效地利用。從信息化的規劃來看，國內大部分銀行都在開展做一系列的規劃，尤其是在數據的集中上。目前為止大部分銀行都有進展，但是怎么進一步有效利用信息化這個技術，進一步提升業務能力就國內銀行業所面臨的挑戰。
事實上，在看到挑戰的同時，國內銀行業也面臨了很好的機遇。這也是我們跟國際上一些先進銀行相比，他們所沒有的。首先，是規模的擴大和業務的多元化。主要是越來越多的銀行在吸納國外一些資本投入和國內同業之間的兼并，我們預計在今后的三到五年，這樣的活動會越來越多。其次，零售業務會成為將來銀行業發展的亮點。其實各大銀行都在想，我們今后的增長點到底在哪里？大家一致認為是在零售這一塊。如何把零售這一塊做起來，還是在一個探索階段。在這方面作為畢博管理咨詢公司，會和國內的銀行一起把這部分戰略進一步明晰，指導他們在這方面一步一步地做好。
(《中國經濟周刊》記者 劉永剛采訪整理）
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