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袁蓉君
作為一家在美國以外的地區從不“染指”零售銀行業務的跨國銀行集團，摩根大通在中國普通老百姓中的知名度顯然不及花旗和匯豐。然而，幾年以后也許情況會有所變化。本報記者日前在采訪即將接任摩根大通首席執行官杰米·戴蒙時獲悉，該銀行已經將在中國開拓零售銀行業務納入了長期發展戰略，并將以兼并收購的方式進入這一領域。
目前，包括中國在內的亞洲零售銀行市場競爭非常激烈：大型的本地銀行控制著大部分市場；花旗、匯豐和渣打等大型跨國超級銀行，經過數十年的苦心經營，也在亞洲建立了牢固的業務基礎；隨著金融業開放程度的不斷加大，還有越來越多的外國銀行正在進入亞洲，導致銀行間競爭日益加劇。
自20世紀80年代末期進入買方市場經濟之后，消費者已取代生產者成為市場的重心。據統計，20年前美國最大的10家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額為27%，而到兩年前這一數字已提高到49%。從摩根大通目前的經營模式來看，顯然仍是重批發輕零售。該銀行集團在美國的零售網點只有紐約地區及德州的530家支行，在美國以外的地區則根本不涉足零售銀行業務。這種模式的不足之處在于，當經濟出現波動時，企業大幅減少開支將影響銀行的收益。為了彌補公司在零售業務方面的不足，去年摩根大通與美一銀行宣布合并，打造了一個資產總值達12000億美元的航空母艦。不少分析家認為，美一銀行對摩根大通的最大魅力在于其星羅棋布的零售網絡：在美國中西部擁有多達1800家支行，發行的Visa信用卡成績也很不錯。
作為一個秉承“面向消費者”經營服務理念的銀行家，現任摩根大通全球總裁兼首席運營官、將于今年年底提前接任CEO的戴蒙，將帶領摩根大通走向何方？為了在亞洲地區的競爭中占據主動和優勢，其業務發展模式是否將轉型？
戴蒙表示，“現在我們在中國已經有很強大的批發銀行業務。但是，這還是不夠的，最終有一天，我們很想在亞洲，特別是在中國進入消費銀行領域。但這是要花時間的，不可能一蹴而就，也不可能依靠自己一步一步建立起來，要通過兼并收購的手段來做，這是我們在中國的一項長期戰略計劃。我們在這方面有非常強烈的預期和希望”。
在過去10年中，花旗銀行的成功已經證明了“金融超市”商業模式的可行性，采用該模式的銀行借助信用卡、租賃或汽車金融將資金借貸給客戶，能夠在市場不景氣時期實現穩定增長。推崇該模式的人認為，消費者使用信用卡的消費習慣保證了該模式的長期可行性，并降低了其他高風險業務在公司整體收入的份額，還能夠減少證券交易或衍生金融工具等領域的風險。
不過，曾經在美一銀行擔任過董事長兼CEO的戴蒙明確表示，他并不是“金融超市”的真正追隨者。當然，“總的來說我們要進行捆綁銷售，但最重要的是，最終我們要從客戶的角度來看他們到底需要什么樣的服務。我們并不想單純地追求大而全，真正關心的是，什么樣的平臺對客戶的服務最到位。我們以此為目標。”他說。
至于如何才能使摩根大通實現表現優異的投行業務和零售銀行等業務間的平衡發展，戴蒙認為，投資銀行業務的流通性和波動性很大。“最重要的是未來我們要不斷地投資。盡管在投行交易和銷售等方面還有待進一步發展，但我們在這塊業務中不存在大的戰略性的問題。”“對于整個公司的發展，我們具有很多不同的業務領域，就像一個個細胞一樣，每個細胞都要生長，整體才能長大。我們有六大業務分布于50多個國家，這六大業務都要增長。就像喂孩子一樣，不可能只讓這幾個吃，別的不管了。而且，他們的增長也帶動公司內部良性的循環，互相提供幫助”。
和花旗、匯豐等競爭對手相比，摩根大通在入股中國金融業方面一直表現得比較低調。對此，戴蒙解釋說:“我們希望能獲得企業的控制權，僅僅購買一家企業不高于20%的少數股權本身對我們來說并不是非常有吸引力。”在戴蒙和摩根大通心目中，既然要進行投資，自身已制定的戰略和將來所選擇的合作伙伴必須要互相能夠匹配。用戴蒙的話說就是：“我們實際上并不關心錢，最關心的是能否實現雙贏。”“我們要按照自己的節奏，對中國進行長期投資。中國市場的發展是長期的，所以我們有時間，也有耐心做出一個正確的決定。”
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