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亞洲的兩起經典銀行重組案的當事人，都已和中國的銀行改革聯(lián)系到一起
看著今年三菱和日聯(lián)銀行合并成全球資產最大的銀行集團(1.8萬億美元)，新橋投資(Newbridge Capital)的單偉建也許遺憾和慶幸參半。遺憾的是，他未能再像投資韓國第一銀行以及中國的深圳發(fā)展銀行那樣“創(chuàng)造歷史”，慶幸的是，日本復雜而沉疴的金融改革并不歡迎外來者，其在政經媾和的力量下合并成的三大銀行集團：三菱-日聯(lián)、瑞穗、三井住友，
整體盈利能力依然低下，尚未真正擺脫困境。
不過來自美國肯塔基Ripplewood Holding(也譯橡樹投資)卻曾在日本金融界成功扮演了一位外來者角色。它于2000年接管了倒閉的、曾是世界第九大銀行的日本長期信用銀行并改名為新生銀行，并成功游說前花旗銀行日本分行負責人八城政基擔任了新生銀行社長。經過一番重組及沖突，新生銀行已于2004年上市，Ripplewood Holding當初投入的12億已增至120億美元。發(fā)生在亞洲金融危機之后的另一起經典收購重組案就是新橋投資1999年以5億美元購入韓國第一銀行51%股權，2005年以33億美元出售給渣打銀行。
如今，這兩起重組案中的當事人已和中國的銀行改革聯(lián)系到一起。人們關注新橋的點石成金之術能否移植到深發(fā)展，關注八城政基如何運用其經驗幫助建行改制而不是“國際級花瓶”。
是私人股權投資提倡的“創(chuàng)造性摧毀”，還是比較制度研究學者所說的“適應性進化”？這是亞洲國家銀行改革普遍面臨的選擇。從技術上來說，新生銀行通過改變放貸模式、引進信息系統(tǒng)、強化消費金融服務等，建立了一個全新的日本式的商業(yè)銀行，總資產接近600億美元，資本充足率超過21%。而作為韓國金融重整的典范，新橋5年把韓國第一銀行發(fā)展成總資產400億美元、資產負債表最干凈的銀行，也是注重零售業(yè)務、依靠信貸文化的結果。
對于Ripplewood Holding來說，最幸運的莫過于其CEO蒂姆-科林斯在飛往東京的頭等艙偶遇坐在身邊的八城政基，這個在埃克森石油、花旗銀行分別工作了30年和8年的老頭兒，是日本極少數理解并溝通世界的人之一，美國投資者和日本金融高官都能信任他。當八城政基在新生銀行開始他的第三個職業(yè)時，前花旗集團CEO約翰-里德把他與拯救日產的卡洛斯-戈恩相提并論，但作為本國人的他比戈恩更具使命感和雄心，他不僅讓銀行更有效率，還要改變整個銀行業(yè)的體制及觀念。
《金融時報》記者吉蓮-泰特寫的《拯救日本》一書提及，新生銀行引入華爾街冒險家及哲學的這場大膽實驗，帶給日本銀行界的震動不亞于150年前美國炮艦的到來結束了這個國家的閉關自守政策。由于來者是私人股權投資公司，就無可避免地觸碰了其國敏感而沉重的神經，政客及新聞界關于“賣國”或“陰謀論”的指責不絕于耳。“新生”是要付出代價的，對于今天的深發(fā)展和建行來說，概莫能外。
(文/丁偉文）
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