郭樹清深談建行股改 分行和支行一個都不能少

　　記者 劉敏

　　郭樹清，這位中國建設銀行新任董事長，在他上任的第33天與來自全國及海外38個分支行的行長們座談時，分別就建行深化股份制改造、強化經營管理、全面推行建行發展戰略等話題進行探討，其間，郭樹清特別從多個層面就建行的分支行如何進行股份制改造提出了自己的看法。本報記者就此對郭樹清進行了獨家專訪。

　　記者：你在建行分行行長春季座談會上談到，你剛到建行時就聽到一種反映，說股份制改革是上面的事，是總行的事，如成立董事會、監事會，引進戰略投資者等，與分支行的關系不是太大，分支行在股份制改革中沒有多少事情可干。于是你在分行行長座談會上強調說，股份制改造不僅是總行的事情，也是每一個分行、支行的事情，是全行所有員工共同的事情。沒有分支行和所有員工的參與，股份制改革是不可能成功的。因此，每個員工都不能置身事外，每個員工都有責任、有義務為股份制改革作出貢獻。請問郭董事長，基層行如何行動才能體現出與股份制改革休戚相關呢？

　　郭樹清：關于分支行如何做好工作，深化股份制改革，我想首先應當強調的是轉變思想，樹立以客戶為中心的理念。因為改革的目的不是成立公司、掛牌上市，改革的目的是徹底轉換經營機制。

　　轉變思想有很多方面的內容，其實質是培育建設銀行新的企業文化，重點是真正樹立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念。首要的一條，就是要發動全行員工，結合本單位、本部門和本職工作的實際，展開討論，對全行的改革發展提出合理化的意見和建議。所提的合理化意見和建議，如果確實對促進改革發展、防范和控制風險、改進服務、增加盈利有效的，要給予獎勵。這也是尊重知識、尊重創造的具體體現。國有獨資商業銀行進行股份制改革最根本的也是最困難的，是全體員工要真正轉變思想、轉變觀念。不是上面制定制度辦法，下面執行，而是每個員工確確實實要“換位思考”，從客戶、市場的角度來考慮改進服務，提高效率，這樣才能轉變機制，改變面貌。

　　衡量改革成敗最重要的標準是看建設銀行能否在市場競爭中發展壯大，說到底，要看我們能不能為客戶提供最好的銀行服務。這涉及到產品種類、操作流程、服務態度、營業環境等等，最主要的是時時處處替客戶著想，在有效控制風險的前提下，每項交易都盡最大可能地便利客戶。因此，必須動員所有員工參與進來。我們提了許多目標和口號，最根本的就是這樣一句：建設銀行能為客戶提供最好的銀行服務。

　　各分支行的領導也要結合轉變思想，研究制定各級分支機構落實《建設銀行發展戰略綱要》的具體計劃、辦法和方案。而且，認識是不斷深入的，市場環境是不斷變化的，所以我們的發展戰略綱要和各分支行的實施計劃就不能是靜態的、一成不變的，要適應市場環境的變化，形成動態的、滾動的發展戰略綱要和實施計劃。

　　記者：轉變思想，樹立以客戶為中心的理念，為什么這么困難？便利客戶會不會增加成本、增加風險？

　　郭樹清：我們的目標是為了向現代商業銀行轉變，轉變我們的經營制度，轉變我們的經營方式，通過推進差別化服務來實現商業銀行的價值最大化。

　　目前，社會對金融服務的需求是巨大的、多樣的，但我們銀行能夠提供的服務是有限的，品種也不夠多樣，供需之間的矛盾十分突出。我們必須通過轉變經營方式，改進服務方式，提高服務水平，來滿足市場巨大的、多樣化的金融需求。會上有同志提出，控制風險與提高效率、改進服務之間有一個矛盾關系，強調服務就可能削弱內控。

　　我認為從根本上說，并不矛盾。處理好這兩個方面的關系，有一個關鍵，就是積極推進差別化服務。所謂差別化服務，就是把我們服務的地區、產業、客戶加以區別，提供有針對性的服務。如何區分？各類地區、產業、客戶的風險等級不同，發展前景不同，對金融服務的需求也不相同。這些差別就是我們區分的標準。

　　我們的制度大部分是籠而統之的，不夠具體。如個人住房貸款，各個地區、各類客戶的審查程序、條件、要求都是相同的。可否大致分類，例如對國家公務員等優質客戶，可以簡化程序；對大學教師、工程師、醫生等高級知識分子也可以簡化程序；又比如，對一些客戶違約率很低的地區，也可以簡化程序。適度簡化程序，對客戶、對銀行也就意味著成本的節約。節約的成本又可以部分用于補償由于程序簡化而增加的少量的風險損失。對不能簡化程序而增加的成本，支出可以采用適當增加一點收費的辦法來彌補。所謂費率高低以及風險升水、貼水，就是用來拉開服務差別的。房地產開發類貸款也要考慮地區差別，對可能存在泡沫的一些沿海發達地區和中西部地區，要區別對待。實行差別化服務，要上下溝通，將發展與安全、速度與效益統籌考慮，將控制風險和提高工作效率結合起來，將嚴格執行規章制度和貼近市場、提高服務水平協調起來。我們要以全面推行差別化服務為突破口，轉變經營方式。

　　記者：轉變經營理念，轉變經營方式，都是需要通過人來實現，在你的經營思想、經營方式改造中，人將居于何種地位，發揮怎樣的作用？

　　郭樹清：建行全體員工永遠是建行這個事業的主體力量，離開了員工的努力，建行的一切事業就無從談起。因此，在轉變經營理念，轉變經營方式的過程中，優化人力資源配置，充分調動全體員工的積極性是最關鍵的環節和內容。忠誠于建行事業的員工，一定能做出好的業績，一定會與建行共同發展，共同進步。

　　組織機構改革、崗位描述、用人制度改革、薪酬制度改革等許多問題都是我們要探索的，方向是市場化，但不能一蹴而就，當然速度也不能太慢。薪酬制度改革難就難在拉開合理的收入差距，現在我行管理人員之間的收入差距太小，有必要適當拉開。這樣才能反映勞動貢獻，反映責任差別，實現獎勤罰懶。當然，也不能像美國和某些西歐國家那樣有幾十倍、上百倍的差距。

　　我想特別強調的是，在領導干部用人制度方面，要正確執行黨的干部路線，一定要堅持德才兼備、任人唯賢的原則。總行黨委對此有嚴格的要求，各級分支行黨委和“一把手”要層層將正確的干部路線貫徹下去。對任人唯親或者跑官賣官現象，要發現一起，嚴肅處理一起。一定要樹立正氣，樹立正確的用人導向，堅持公平、公開、公正的原則。公平對待每一位同志，對優點和缺點要全面客觀地評價。唯才是舉，不能求全責備。對大多數員工來說，應鼓勵大家走職業化的成才道路。

　　培養和選拔人才，把優秀的業務工作者及時提拔到重要崗位上來，這本身也是重大的改革。這需要打破舊的觀念，老的習慣，需要建立起新的機制。因此，每個分支機構，每個部門都有一個如何結合實際，貫徹落實的問題。對普遍存在的正式工與臨時工的身份差異，同工不同酬問題，要積極研究探索，逐步加以解決。首要的是要做到使每個員工都能看到努力的方向，看到希望。要進一步深化勞動用工制度的改革，按照現代商業銀行的要求進行結構調整，同時也要使資產總規模與人員總量的適當匹配。

　　前些年，我們在分流人員方面做了大量工作，取得了積極成效。為了符合現代股份制商業銀行的要求，我們還需要繼續積極穩妥地做好人員結構調整和總量控制的工作，妥善處理改革中出現的各種矛盾和問題，做好維護穩定的工作。要探索從市場包括從其他銀行引進優秀人才的問題，建立離開建行的優秀人才的回流機制，彌補專業人才和客戶經理人員的不足。

　　在機構、人事、財務、社保、福利等等方面，分支行都有艱巨的改革任務。這些方面也往往關系職工的切身利益，容易成為熱點和難點。必須大膽探索，堅決推進，同時也要講究方法，做細致的準備和配套工作。有些問題，需要大家一起來開動腦筋，摸索辦法。例如，地區分行的差別如何縮小；能否建立沿海分行與內地分行的對口幫助交流制度；如何解決好人員的結構性短缺和過剩問題等等。允許改革探索中發生這樣那樣的毛病和不足，但是不能允許固步自封，不能允許停滯不前。

　　記者：你說要積極穩妥、堅定不移地推進各項改革。通過改革來促進思想觀念和經營理念的轉變，通過改革來完善體制，加快機制轉換；通過改革來提升服務水平，加快向現代商業銀行轉變。要實現這些目標，分支行需要進行哪些方面的改革，需要作那些工作？

　　郭樹清：首先是從嚴治行，全面完善內控制度。在商業銀行工作，必須具有良好的職業習慣和品格，即嚴謹與審慎。商業銀行是一個高風險行業，其利潤是一筆一筆賺取的，是一分錢一分錢積累的。因此，商業銀行要樹立嚴謹、審慎的作風，人員素質上要求比較穩當、踏實、細致。對于重要而易出紕漏的崗位，在人員安排上，一定要嚴格把關，要考慮其性格、處事方式等，對八小時之外的活動也要有所要求，有所注意。此外，在工作中絕對不能講人情，無論是親戚、朋友還是同學，任何時候都要公事公辦，能回避的要盡量回避，實在回避不了的，要向單位講清楚，這可以避免許多違法違規事件的發生。我國的傳統文化中特別講究人情，有積極性，也有消極性。我們必須知道這些因素所構成的巨大挑戰，興利除弊。

　　要重視制度建設，對制度進行經常性、規范化的梳理和檢查，不斷進行修改和完善，以適應經營管理和環境的變化。要嚴格執行制度，任何人不能有例外。能否在288條的基礎上制定更為嚴格的獎懲制度，對明知故犯者嚴加懲處。在內部管理的所有方面，都要體現一條原則，獎懲分明。實行嚴格的問責制，就意味著每個人都不再有“鐵飯碗”，各級領導，包括最高領導層，都將不再是“太平官”。

　　此外我們需要創新產品，切實提高市場競爭力。在這方面，總行應做更多的工作，但需要各分支行的密切配合。國內外的許多經驗表明，新產品大多是在一線產生的，尤其是新產品的概念、設計，都是在一線產生的，因為一線貼近市場和客戶。長期以來，固定資產貸款和房地產貸款是建行的傳統優勢業務，改革后更要保持和擴大其優勢。在此基礎上，我們要加快產品創新，研究開發各種基金、資產證券、個人理財等一系列新產品。在國際上，銀行業產品創新的速度很快，國內一些中小股份制商業銀行和外資銀行在產品創新方面也已走在我們前頭。我們要有緊迫感，要奮起直追，同時也要虛心向人家學習。要有敏銳的市場嗅覺。

　　當然，行政、福利、后勤、職務消費等方面的制度也需要進一步改革和完善，要通過改革的辦法來實現降低費用的目的。我行的成本收入比已經降到了歷史最低水平，但我們還有許多需要增加支出的項目，如培訓、科技、產品開發、增加薪酬等。

　　這方面的錢從哪里來，一方面靠增加收入，但更重要的是靠我們節約其它方面的開支。必須倡導厲行節約，鼓勵節約，節約每一個銅板，這是辦好一個商業銀行的基本要求。要建立激勵節約成本費用的機制，從股東利益、銀行和職工利益出發，降低全行的行政開支，提高資金使用效率。各分行都要對這個問題進行研究，拿出切實可行的措施來。

　　股份制改革以后，我們一定要給社會、消費者、客戶展示一個新形象、新面貌，將長期以來沒有解決、又能夠解決的問題特別是服務上的問題，逐步加以解決。

　　每個分支機構都要對服務上的問題進行梳理，開展勞動競賽，提高服務質量。如個人客戶排隊的問題，可以采取調整個人業務和對公業務的營業場地、分流非現金業務等措施來解決；實在免不了排隊的，是否可以先給客戶發一個號牌。又如，支付結算、收費服務的問題，能否多采用電子化手段等便利的辦法。還有公積金問題，建行原先在市場上占有領先優勢，擁有豐富的經驗，不應該因為我們的服務質量跟不上市場發展需要而出現市場份額下降、業務流失的現象。有關部門要對這個問題進行研究，改進在公積金存款和委托貸款方面的服務，如夫妻雙方的公積金賬戶之間是否可以轉賬，是否可以統一支付貸款等等。各分行都要由一位行領導專門負責，組織有關部門走訪政府機關、事業單位和個人客戶，根據客戶的需求來改進公積金業務的服務。

　　全面提高服務水平，不僅是針對個人客戶，也包括公司客戶和機構客戶。服務國家大型基礎設施項目，是我們的優勢，要保持，還要加強。要通過改進服務、創新產品，使我們的服務面貌有根本的改變，符合社會對上市商業銀行的要求。否則，改革就沒有意義。