陳小憲新官上任不含糊 欲對中信實業銀動大手術

　　本報記者 吳雨珊 見習記者 孫珂 北京報道

　　陳小憲感到必須給中信動一個大手術。

　　5個月前，媒體用“空降”一詞形容陳從招商銀行常務副行長到中信實業銀行行長的調任；5個月后，這位“跳槽”的銀行家雖言辭里不離老東家，但一系列大刀闊斧的改革行

動證明，他儼然已是一個地道的中信掌門人了。

　　4月19日，陳小憲召開了履新后的第二次中信實業銀行分行長會議。21家分行的行長們發現，與以往的例行季會相比，本次會議的氣氛更為嚴肅，甚至令部分人心悸——陳抓出一家表現最差的分行作反面教材，把該分行的種種問題分解成11個方面，層層剖析。該分行行長也被請上講臺作出深刻反省。而在此之前，根據個人表現的優劣，已有7名分行行長級干部遭到調整。

　　陳小憲當然也不輕松。開會當日，他在接受本報專訪時坦陳：“那家分行是一個典型，50多頁的內控和風控主題報告，我在車上看了三遍，心情很沉重。”

　　大幅增資逾37億元

　　圍繞在陳小憲身上的壓力遠不止一家分行，半年前接手中信時，他就注定必須直面一系列棘手的問題：資本充足率偏低，不良資產高企，風險管理和內控機制難言理想，等等。對急于邁入資本市場的中信實業銀行來說，這些是手術臺上必須清除的障礙。

　　“2006年年底中國就要全面實踐WTO承諾，這對我們是個非常考驗的時期，時間太短了，我們在此之前又必須做好準備。”北京富華大廈6層，中信實業銀行行長辦公室里，陳小憲語氣沉重而篤定。

　　首當其沖的“必須做好的準備”是資本問題。中信實業銀行的全資股東中信集團曾制定計劃，給銀行最大的支持，確保用三年甚至更短的時間，即在2006年年底前將中信銀行的資本充足率提高到8%。

　　他的信心源于集團的鼎力支持：去年年底，陳上任伊始，中信集團即向中信實業銀行補充37億多元資本金，包括約25億核心資本和12.5億次級資本；并承諾連續三年返還稅后利潤。

　　3月底，中信實業銀行收到銀監會批復，同意中信集團向中信實業銀行撥付資本金22億元及美金3630萬元，同時，將2003年度可供分配利潤12.5億元轉增為資本金，中信實業銀行的資本金藉此由140.32億增加到177.9億元。此前的2月4日，財政部已就此作出相關批復。

　　目前，中信的資本充足率已達到6%，但離監管要求8%仍有距離。在這里，8%已不再是商業銀行的風險偏好問題，而是巴塞爾資本協議下，一家商業銀行進入資本市場的最低門檻。

　　在建立市場化的資本補充機制之前，中信的運作方式依然無外乎注資、返還利潤、發行次級債等，操刀者均是中信集團。

　　中信集團雖是國內屈指可數的涵蓋證券、資產管理公司、保險等行業的綜合類金融平臺，但中信實業銀行資產畢竟占據其總資產的80%，可謂一損俱損，一榮俱榮，故在中信實業銀行的問題上，中信集團表現出極大的包容和支持。

　　除已經注入的37億多元外，預計集團今年也將注入一定數額的資本金。中信集團還于去年發債60億，將融得資金全部注到中信實業銀行，今年準備繼續發行一定規模的債券。

　　依照以上計劃，如果中信實業銀行能在本年度結束時達到8%的資本充足率，將初步具備進入資本市場的核心條件，于明年開啟上市程序。

　　核銷、清收不良資產

　　但該設想有賴于另一前提的實現：降低不良資產。

　　以規模論，截至去年年底，中信以5100億元總資產在股份制商業銀行中高居第三。

　　以質量計，在今年年初國內《銀行家》雜志的一項排名中，中信的資產質量排名卻僅忝列股份制銀行第七位。

　　排名僅供參考，不過兩相對比，陳小憲無法樂觀。

　　影響資產質量的主要問題是不良資產比重。截至2004年年底，中信的不良資產存量為180億，不良率為5.8%，在股份制銀行的平均線(5%)之上，距離國內上市銀行3%的平均水平差距更加明顯。

　　“不良資產既是各種問題的綜合反映，又是形成下一步經營困難的源頭。”陳小憲說。為了解除這個心腹大患，去年，中信集團幫助中信實業銀行核銷了30億元不良資產，今年預計再核銷30億元的不良貸款本金和10億元的不良貸款利息。

　　與此同時，銀行自身也不斷加強清收力度，去年清收回30億元，今年更制定獎勵制度，對一部分清收人員實行底薪制，對超額完成任務的員工進行重獎。此外，實行一行一策，重點的分行采取單獨清收策略，或出售，或轉讓，或證券化。

　　對新增不良資產則實行報告制度、行長質詢制度和重點分行的周、月會制度，分行長要向總行說明不良資產出現的原因和下一步措施，并且明確責任。

　　同不良率緊密相連的另一個關鍵詞是撥備覆蓋率。目前，中信實業銀行的該項指標尚不到30%，風險準備金缺口達數十億元。在未能充分提取撥備的情況下，很難準確計算出衡量一家銀行盈利能力的兩項關鍵指標：ROA(總資產盈利率)和ROE(股本盈利率)。它們將在某種程度上決定中信能對戰略投資者構成多大吸引力。

　　陳小憲坦言，當下中信的ROA和ROE還比較低。當前國有銀行和股份制銀行ROA平均是0.1%�煻鴩�際上先進的中小銀行，像亞洲的新加坡、香港地區甚至印度的銀行，都在1.2% 左右，中等先進的銀行也在1%以上。ROE方面，國有與股份制銀行平均為3%，國際上沒有一個通行的標準，但大體上是15%，兩者相差至少5倍以上。

　　“這些差距還是在國外銀行的人員比我們少很多的情況下形成的，世界上最大的花旗銀行、德意志銀行也只有七八萬人左右，再考慮人均，差距就更大了。”在今年1月15日的分行長會議上，陳小憲指出，“這樣的贏利能力決定了當國門開放時，我們如何與之競爭。任何產品出來，外資銀行通過它的風險加價可以達到你根本無法接受的地步，客戶當然選物美價廉的產品。任何產品都可以比你低。”

　　地毯式大檢查

　　陳小憲很清楚，為了縮小這些差距，改善內部管理才是關鍵所在。

　　“如果一家銀行管理存在漏洞，風險大量沒有撥備，案件頻發，上市后三錢不值兩錢，上市沒有意義。”陳小憲說，“只有把這些問題都解決了，三錢值五錢了，跟戰略投資者談判時才能更主動。”

　　3月，銀監會連出三道緊急通知，要求各商業銀行、農信社開展防范銀行案件風險的大檢查。而早在年初，中信就已組織近百人的檢查組，對前臺業務進行地毯式清掃，主要檢查貸款人是否越權，并檢查金庫、會計柜員、權限卡、重要憑證和印章等，剖析內控機制的缺陷所在。“金庫、印章管理這些事情在銀行中技術含量最低，但發生案件的概率相當高。”說到這里，陳小憲有些慍怒。

　　三年間，中信共發生案件十幾起，其中操作風險帶來的損失與信用風險所帶來的貸款損失總量持平；而國際上的現代商業銀行通常40%的損失來自信用風險、50%來自市場風險，只有10%左右來自操作風險。恐怕這也正是令陳小憲痛下決心，在全行加強內控的動力。

　　目前，檢查組已檢查到第9個分行，預計6月完成21家分行的檢查。不過，本文開篇所述的典型分行卻不是檢查組發現，而是中信集團的例行檢查發現的。這家分行的主要問題是內控不嚴，如會計制度和審貸委員會制度執行得不徹底，權限人員執行制度不規范，庫房管理人員職責不到位，印、押、證分管執行有漏洞等。

　　“相當一部分的分行、支行行長不重視這些，現在我跟他們提出一個口號，叫扎實出效益，細節出黃金，行長應對每一個細節都清楚，不能光簽字，那樣的行長誰都能當。”陳小憲不客氣地說。他要求總行、分行和支行領導都要經常下基層，了解每一個業務環節，正確判斷其風險點和效益點。

　　今年年初，中信總行擬定了9項制度，對風險管理體制進行全面調整。其中包括4項審貸會議制度、3項公司業務的授信制度和2項零售業務的授信制度。

　　這套制度有四項核心原則。第一個就是，取消包括各分行行長的個人授權，實行集體討論、背靠背投票的集體審貸，行長對審貸會議通過的項目只有否決權。其次，實行審貸分離，把貸前、貸中、貸后的全過程集中在總行和分行的風險管理部門。這樣，一方面可以控制住風險的全過程，貸前進行審查，貸中進行決策，貸后組織有關人員進行檢查。另一方面，市場部門在審貸功能分離后，可以一心一意地進行市場營銷工作，專注于新產品的包裝、設計、推廣、營銷。

　　中信還要求：各分行應把放款中心包括貸款一級檔案，都集中在風險管理部門，實行集中管理，控制操作風險；實行第一責任人制度，即項目的第一引進人對項目的貸后檢查、財務狀況的持續追蹤負有第一責任，改變以往只要是合規審貸就沒有責任人的情況。

　　等級管理：從機構到人事

　　采訪中，陳小憲給記者講了另一家分行的故事。

　　八年前，中信在一個有著重要市場的城市成立了一家分行，因為進入得早，很快就成了當地銀行業中數一數二的佼佼者。八年后，這家分行仍然是三四百人的規模，仍然維持著原有的大部分客戶，但業績已從當年的一、二名滑到了倒數一、二名。

　　“小富即安、裹足不前。”陳小憲用這八個字形容上述分行，“所以我們得從機制上想辦法，讓他感覺不發展就受損失。”

　　4月19日的分行長會議上，陳向大家傳達了他的新舉措：行級管理。簡單地說，就是對21家分行進行排名，然后根據名次劃分成大約5個等級，不同等級的分行行長和員工享受不同的獎勵工資。如果等級不變或下降，還要扣減原有的獎勵工資。不同等級關系到行長和員工的榮譽感，更和收入多寡掛鉤，對分行長們頗具震撼。

　　與之相應，中信的干部管理體制也正在發生巨變。過去，分行行長由中信集團任命，總行只有建議權。現在，集團將分行長的人事管理權下放到總行，由總行考核行長的業績，使分行行長的任命、升遷都和工作業績直接掛鉤，陳小憲則以黨委書記的身份參與干部的考評、任命。接下來，中信將建立干部的破格晉升制度、末位淘汰制度、群眾評議制度和業績述職制度等。

　　另一項等級管理的新舉措是，對兩千多名客戶經理實行“口徑統一”：統一稱謂、統一利潤考核標準、統一培訓等。首先根據客戶經理的業績和工作的難易程度，評出五個等級：見習客戶經理、客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理和首席客戶經理，不同等級享受不同的待遇。如果某一級客戶經理成績突出，還可通過考評、考核描述他的業績，給予相應的行政待遇。

　　客戶經理獲得評定的標準亦是一套系統指標，包括10項原則，核心是利潤指標，而非存款量或其他某個單項指標。這樣的設計，可避免客戶經理單純追求存款指標，或低質量放款。

　　言談中，陳小憲數次提及員工的職業生涯設計，希望通過準入、退出、晉級、培訓等制度設計，幫助員工找準自己的職業發展方向。而客戶經理等級制度就是對員工職業生涯的一種設計，又起到了促進業務發展的作用。

　　陳小憲：

　　現年50歲，經濟學博士，高級經濟師，曾當過工人、士兵、機關干部。

　　1982年至1993年在中國人民銀行北京市分行工作，歷任計劃處副處長、處長、行長助理、副行長、國家外匯管理局北京分局副局長。

　　1994年起，歷任招商銀行北京分行行長、招商銀行總行副行長、招商銀行總行常務副行長、招商銀行董事、招商銀行董事會風險控制委員會主任委員。

　　2004年12月6日出任中信實業銀行行長。

　　目前，陳還兼任中國國際經濟貿易仲裁委員會金融專業委員會副主任、中國人民大學財政金融學院教授等職。