工行股改深化 和諧路線潤滑

　　本報記者 羅文勝 廣州報道

　　“是根據事業部制方向整合業務流程，按照業務條塊實行垂直管理，還是進一步放權分支行，打造區域利潤中心？股份改制的復雜性開始顯現了。”工商銀行總行信貸管理部一位人士接受本報記者電話采訪時稱。

　　進入4月份，工行股改全面進入了總行股改辦和各一級分行雙重領導、分級推進階段。而去年底，工行強調整個股改由總行統一策劃，全國“一套標準，一個步伐”，業務部門、風險管理部門、后臺支持部門、內審部門等條塊職能“堅決實行垂直管理”。

　　在該人士看來，近兩年的股改方案，主要建立在安永和普華永道兩大會計師事務所評估報告基礎上，強化事業部制管理取向，反映的是海外視角；而前幾年采用的經濟區域傾斜政策，則強化分支行利潤中心，反映的是本土視角。

　　該人士認為，3月份以來工商銀行一級�熤睂伲牱中邪纯傂幸�求建立股改領導小組。從現實情況看，強化條條管理的事業部制雖然“較有人氣”，“但基本停留在調研階段”；相反，通過內部評級推行有區域政策傾斜的股份改制，令一度淡出的強化高創利地區分支行業務職能的政策有所強化，整個管理體制呈現了兩種管理取向集成的特點。

　　平衡兩種取向

　　“鞋子合腳了，但式樣卻又過時了。”對管理體制的變更，工商銀行佛山分行某城區支行副行長如是作喻。

　　該支行副行長告訴記者，從1999年到2003年，工行一直推行基于本土視角運作的集約化、扁平化改革，5年間撤銷網點一萬多個，在不斷地收縮內地經營空間的同時，將更多資源集中到沿海高利潤區域分行，實施的是一種傾斜式的區域發展戰略。

　　就行政隸屬而言，廣東順德、南海兩市受佛山管轄，但由于經濟能量大，由廣東省行直屬，業務職能非常完整，一些業務授權比部分內地一級分行還大；2003年底股改上市方案出臺后，強調利潤中心職能完整性的管理運作悄然調整，總行開始在上海、深圳等地試點事業部制管理模式，避開區域層級，從業務線上展開條條集中。順德、南海不在試點之列，業務授權向行政隸屬回歸，改由受佛山分行管轄，業務職能的完整性大不如前。

　　上述佛山工行人士分析，事業部制方向支撐的股改方案，就是將內部資金轉移價格上收至總行和一級�熤睂伲牱中袑用妫�并在期限結構上進行細化，以期形成自動統一的總分行多級內部資金轉移價格，涵蓋所有銀行產品期限品種的價格體系，解決了利差收入的分配問題，最終實現對各部門業績的量化評價。

　　也就是說，總行選擇走事業部制路子，旨在淡化對地方利潤中心和費用管理中心的培植，更多地推行銀行產品系統管理模式。如此大的戰略轉軌，所為何在？

　　按照上述工行人士的理解，管理思路的轉變，與該行電子化支撐系統的迅速推進密切相關。

　　據了解，工商銀行完成電子數據大集中，36個一級分行數據中心最后歸集為上海、北京2個中心，并上了新一代綜合業務系統后，統一了業務管理和操作規范，對全行業務的調控能力有所強化，通過該系統，分支行大量事權可順利上收，對重要事項、重要業務、特殊交易，總行可直接審批處理。

　　事實上，工總行迅速利用了此一平臺。由工總行會計結算部門牽頭，去年工商銀行各省市分行在跨國公司、大型企業集團和政府、行政事業管理部門等四大群體中，優選出了3347個目標客戶，工總行據此制定營銷計劃，每個分行平均完成30個目標客戶的營銷任務，整個運作，均在總行掌控之中。

　　“兩種管理取向各有其理。”該人士認為，事業部制管理取向借重技術因素，而強化高創利地區分支行業務職能的本土運作，則是基于市場競爭的考量。

　　2002年工行曾對各個地區的分行展開損益成本測算，綜合考慮各種風險壓力的影響，包括成本上升、利率下降、利差收窄等多種因素，把人員成本、資本金要求、正常的風險撥備全部扣除后，計算分支機構繼續生存所需的有效資產和利潤貢獻，綜合測試下來，工行在長三角、珠三角、京三角這三個區域的有關分行，有效資產和貸款余額均為全行的4成左右，但實現封閉利潤為全行的65%。

　　有鑒于此，2003年中旬工總行曾出臺一個草案，決定在這三個地區設立區域評估分中心，由總行信貸評估部的派出機構，承擔區域內的項目評估組織管理，負責區域經濟行業分析、貸款后評價和人員培訓工作，進一步推進經濟區域傾斜政策的運作。

　　“現在看來，工總行要求在各一級分行設置股改領導小組，是兩種取向的管理體制集成的結果，增強了股改運作的彈性。”上述人士說。

　　新的利益補償方案

　　工行河北分行某資深人士透露，總行曾做出鋼鐵行業分析，涉及退出客戶68戶，包括退出的絕對額和同業占比兩個指標，其中有不少客戶在河北。工總行一位副行長赴河北分行進行業務調研時承認，要求河北工行退出的鋼鐵行業客戶，目前大部分還能夠正常收息，是基層行利潤的主要源泉，如果執行總行確定的退出目標，確實有個“既得利益和眼前利益的維護問題”。

　　“重大項目權力上收的背后，有個主辦行與協辦行之間利益分配的問題。”該河北分行人士解釋，主辦行指客戶總部或其財務公司的開戶行，協辦行指客戶分支機構的開戶行。

　　根據事業部制這一改革取向，工行對重點客戶財務實行內部資金統一調度與集中管理，協辦行一方面將客戶資金集中上劃到主辦行的客戶帳戶，貸款發放也由主辦行辦理；另一方面，根據銀、企合作協議，協辦行還得對客戶繼續提供服務，包括無償上門收款等。在這種格局下，協辦行要支出服務費用，但客戶貢獻卻大幅下降，成本與收益不匹配。

　　“總行作為地方眾多重點項目的主辦行，事實上已注意到這一點。”工總行某知情人士告訴記者，工總行允許各分行股改領導小組“全程配合總行和各中介機構完成股改過程中的各項工作”，較為核心的一點，正是著眼于此一矛盾的處理。

　　對于客戶主、協辦行之間的利益補償或再分配問題，工行目前主要采用以下三種方案：

　　一是成本補足法。以協辦行為客戶分支機構提供各類服務的成本支出作為補償基準，在年度經營績效考評中相應調增協辦行的封閉利潤，調減主辦行的封閉利潤；

　　二是資金收益分配法。這種方法以協辦行歸集到主辦行的資金占比作為分配依據，根據歸集資金所產生的收益在各服務行之間進行再分配，由主辦行以內部資金計價的方式向協辦行進行支付；對開立二級帳戶的集團公司，用二級帳戶累計上劃資金作為分利標準。

　　三是客戶貢獻分配法。客戶貢獻包括存款貢獻、貸款貢獻以及中間業務收入貢獻，分配標準用服務行上劃資金額加上開戶單位的委托貸款額來衡量，也可以考慮用各服務行對此客戶服務的業務總量來考量，在服務行之間進行分配。

　　工總行信貸管理部近期提交的一份有關轉換經營機制建議材料中，很重要的一條就是加大總行對集權情況下受損分支行的利益補償。具體做法是對總行直接營銷的項目貸款和企業集團貸款，通過內部銀團、貸款轉讓等方式，統籌調劑一部分給暫時經營處于不利的地區分行，以增強其收入來源和消化歷史包袱的能力。