全球財經觀察：花旗銀行轉讓旅行者的背后

　　放棄回報率低的保險業務，可視為花旗調整其金融超市的混業經營模式，重點發展核心銀行業務的端倪

　　文｜楊鵬

　　花旗在2月11日宣布裁員2%，表明其總裁查爾斯普林斯(Charles Prince ) 準備去蕪存 精、重點發展能帶來效益的核心業務的決心。

　　而月初宣布把幾乎所有保險業務作價115億美元轉讓給總部同在紐約的大都會保險集團，也是花旗進行業務調整的重要舉措。這些天來，花旗正忙于清理旗下旅行者人壽及絕大部分冠以“花旗人壽”名稱的國際保險業務。

　　花旗的Logo上代表旅行者保險的小紅傘可能不久就會消失。

　　1998年，花旗與旅行者合并締造了全球最大金融集團的時候，一度以為自己開創了一種嶄新的銀保混營的金融潮流。但事實上，旅行者集團從來沒有完全整合進花旗集團的體系。2002年，花旗不得不拆賣旅行者旗下價值50億美元的財險業務。而這次115億美元的交易可能是花旗最后一次性地解決保險業務。

　　股權交易還是業務調整

　　“他們不是看一個公司是不是賺錢，而是看回報率，”針對花旗出售旅行者的動機，紐約聯邦儲備銀行高級金融市場分析師孫博文(Bruce Richardson)對《全球財經觀察》表示，“如果回報率低于其他業務，花旗肯定要轉讓出去，去收購回報比較高的其他公司或者資產。”

　　2004年旅行者人壽的總收入是52億美元，每股收益率達17.3%，但與銀行板塊23.5%的收益率以及投行30.9%的收益率相比，資產回報率不算高。此外，保險的贏利水平波動較大，資本運營方式保守，無法與其他金融機構有機融合，因而保險未必是花旗樂意與之并駕齊驅的好伙伴。

　　不過，孫博文斷定花旗轉讓旅行者人壽只是單純的股權交易。花旗確實從這筆交易中獲取了20億美元收益。但國內的分析師更傾向于把它看成花旗集團的重大戰略調整。

　　“回報率低是一方面，另一個原因是對主營業務的重新整頓和配置。”國泰君安金融分析師伍永剛指出，保險在美國已經飽和，發展前景有限。“花旗的目標是各方面業務都要領導全球，銀行和投行沒有問題，但保險明顯不夠資格，” 中國社科院金融所教授郭金龍也指出，“花旗賣掉旅行者涉及到整個集團的發展戰略問題。”

　　更重要的是，對花旗而言，剝離非核心業務，重點做大銀行業，已變得日益重要。此次退出保險業的巨額資金可能會用于收購本土零售銀行和信用卡公司，或者到新興市場收購回報率更高的銀行或其他資產，如花旗以10億美元入股中國建設銀行這樣的項目。

　　金融超市窮途末路？

　　作為最典型的金融超市，花旗似在這條路上走過了頭。雖然保險是金融超市的重要經營項目，但絕大多數金融超市，如摩根大通、美國銀行等都只代銷其他保險公司的產品，本身不做保險業務。花旗是美國惟一同時經營大規模保險業務的金融超市。這次花旗放棄保險市場，是否意味著風靡一時的金融超市已走上末路？

　　“花旗賣掉保險之后，利益并未因此受損。”郭金龍認為，一方面，資金收回后，可更多從事有優勢的業務。另一方面，花旗仍然可以利用其網絡代銷其他公司的保險產品。

　　事實上，花旗集團還和大都會就后者的產品在花旗網點銷售一事達成為期十年的協議。這不僅降低了花旗經營保險的風險，而且大幅增加了代理費等中間業務收益。大都會也得以發揮保險的優勢，反哺給花旗更多中間業務。這一強強聯合有力提升了兩家公司的股價。

　　“金融超市的概念即使在美國也是一個非常新的概念。”孫博文說。這種產品眾多、涉及金融行業很多分支的金融控股集團，在資源利用方面有一定優勢。但由于保險、證券、銀行間行業差異巨大，實際操作中有很多難點，如何融合尚需探索。

　　花旗內部人士表示，無論對企業還是個人，如今講求的是“全方位金融解決方案”，希望更專注主營業務。

　　混業經營模式需謹慎對待

　　當時在美聯儲任職的孫博文至今記得，1998年美聯儲第一次看到花旗金融超市新模式時的情形。聯儲會的第一反應是“噢？”，孫博文稱，“美國政府對監管這種所謂金融超市的金融機構的經驗也并不是很多。”

　　“同一集團下面又有保險，又有銀行，又有證券，雖然分屬不同法人，但背后都由一個集團控制，這里面有很多文章可做。”伍永剛對《全球財經觀察》表示，盡管金控集團大都采取集團混業、法人分業的模式，但從風險監管的層面來看，肯定存在風險和漏洞，一些內幕交易很難監督。

　　監管層的顧慮或許制約了花旗在保險領域的拓展，但花旗退出保險市場的主要原因，主要還是投資回報率的問題，孫博文強調。花旗賣出保險之后，并不意味著經營模式有根本改變，在一個網點里面可以買賣證券，保險、資產管理、理財等許許多多業務，網點的業務影響并不大。

　　“混業經營是一種趨勢，目前很難改變，”郭金龍認為，“花旗事件對我國金融監管的啟示，是在發展混業的時候，要根據自身特點和優勢去選擇，而不是一味地追求混業模式。”

　　這兩年混業經營的趨勢在加快。中信、平安、光大、上海國際等一部分銀行和保險公司都希望成為金融控股集團。“在這種情況下，首先要看混業經營與自身發展戰略是否匹配，是否能夠使得資源發揮最大效應，應當專注于自身業務優勢，以求更有效率，”郭金龍說，“每個公司都要認真考慮，全能金融的模式是否適合自身發展。”

　　上海花旗人壽處境尷尬

　　花旗集團這次將除墨西哥以外的英國、比利時、大洋洲、阿根廷等地的國際保險業務全部轉讓出去，包括日本和中國香港地區的合資企業以及設在中國的辦事處。眼下在中國內地，轉讓交易最直接的影響，是將籌辦勢頭如火如荼的上海花旗人壽置于尷尬境地。

　　2004年6月，旅行者保險獲中國保監會批文，開始與上海國資委旗下的聯和投資有限公司合資籌建花旗人壽，雙方各出資50%。本來計劃于今年年初正式啟動，眼下卻晾在一邊等待大都會收編，處境頗為難堪。

　　花旗人壽在上海的籌辦模式，有別于在全球其他許多地區的拓展模式。花旗的保險本身并不強勢，因而主要是針對花旗銀行的高端客戶資源，采取銀行保險的方式，通常是做電話行銷而非找代理人。可能是看好內地保險市場的開發前景，這次花旗在上海改而采取代理人的傳統保險行銷策略，大舉建立自己的代理人隊伍，因而直接引發一場涉及太平洋安泰人壽的保險代理人之爭。

　　“這跟花旗人壽發展代理人渠道的策略有關系。”安泰人壽一位不愿透露姓名的臺籍高管稱， “我們只是覺得意外，花旗以營銷代理人的方式在內地操作，是一個意外；現在還在籌辦就賣掉了，是更大的一個意外。”

　　美國大都會去年在北京開了一家合資保險公司，此次順利獲得花旗人壽的一票人馬，免去了先期籌備的許多煩惱，且很可能成為第三家擁有兩張保險牌照的外資壽險公司。不過業者指出，花旗人壽在上海的行為明顯損害了花旗的聲譽，或許也是花旗出售旅行者的一個注腳。