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不再有獨立的財務核算權和人事權縣級支行行長由大權在握的家長變成營銷中堅
本報記者譚穎發自北京
從2004年下半年開始，一些企業到中國銀行廣東省佛山分行下屬的縣級支行申請新貸款時被告知，他們申請的公司貸款要到佛山分行才能辦理，并且授信審核要求更嚴格。不僅
是貸款業務，佛山分行目前已經將轄內絕大部分公司客戶的票據、授信等業務和賬戶管理權限上收到分行本部。
佛山并不是特例，中行廣東省分行從2003年開始進行的這場縣級支行改革，已經擴展到了轄內110多家縣級支行，僅公司貸款上收項目就涉及近1300個公司客戶，共上收貸款合同近3400筆，涉及金額近270億元。
中行廣東省分行除廣州市區的機構外,共有縣級支行110多家。一個小小的縣級支行，有權獨立發展信貸客戶，有權對貸款進行審批和發放，人事權和財務權獨立。
目前中行在廣東的所有地市分行都已經實現了公司和零售貸款的集中審批和管理，縣級支行已逐步轉變為業務營銷的前臺部門，主要承擔對公司客戶營銷和日常維護的任務。管理職能和各種權限上收后，由地市分行的業務部門直接對網點進行矩陣式管理。
而對縣級支行的行長們來說，更切實的感受就是再也不能隨意調動人員、決定薪酬、調配財物，這些以前自己可以說了算的事情現在必須由地市分行統一安排，費用審批權和固定資產、遞延資產的核算賬目也已經上收，支行不再有獨立的財務核算權。
目前佛山分行和其他地市分行一樣，全面上收了其轄內各支行的人員招收權限，對新員工實行統招統配，所有人事手續均由分行統一辦理，從中行外調入的人員還要向省行進行請示。干部的任免也不再由支行自行決定，都由地市分行進行考核，中層干部的選拔也將按照公平公開的原則進行公開競聘。
目前縣級支行改革已在廣東省分行全轄得到推行，中行廣東省分行的管理架構已從舊有的四級模式逐步變為省分行-地市分行(也稱二級分行)-營業網點管理的扁平化模式。
在這場觸及到人事、財務和機構的改革中，廣東省分行的縣級支行首當其沖感受到股改牽動流程改革帶來的壓力。隨著業務、人事和財務權限的限制和統一規范，縣級支行的行長們將面臨著角色的轉換和觀念的更新，實現從原來大權在握的家長到營銷中堅的轉變。
員工的角色也在轉變。隨著縣級支行向“營銷窗口”的轉變和各項權限的上收，新考核制度開始實施。省行調整了對縣級支行的考核辦法，從原來的以利潤指標考核為主變為以業務發展和風險控制指標為主，向業務營銷成績傾斜。業務考核變得更嚴格，骨干和普通員工之間的收入差距越來越大，“銀行就是鐵飯碗”將成為歷史。
“如何平穩進行調整，不因為改革影響隊伍的穩定性和業務的發展，是我們需要解決的一個大問題。”流程整合辦公室一位負責人表示。
“這場從業務整合開始的改革借用了國際大企業通用的BPR(流程重組)手段，標示著我們按照股改上市的要求，正在大幅度加強對基層網點的風險控制，壓縮管理成本，提高經營效能。”中國銀行廣東省分行在一份縣級支行流程整合的報告中總結道。
四大國有商業銀行的管理模式一直沿用計劃經濟時代的辦法，其特點可概括為“獨立核算、逐級管理、多級經營、分散控制”，隨著銀行科技水平的提高，再讓縣級支行擁有如此大的權限，存在著極大的隱患，最近幾年曝光的國有商業銀行的案件幾乎都與基層機構權限過大有關。
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