中國銀聯:走出去是最好的防守

　　萬建華帶領中國銀聯抓住“末班車晃動的把手”，也抓住了中國銀行卡市場開放前最后的機會

　　霍中彥 NBD上海報道

　　2005年，中國銀聯繼續在奔跑，正如它成立3年來從未停止過奔跑一樣。

　　“我們要趕上最后一班車”，中國銀聯股份有限公司董事長兼總裁萬建華告訴記者。

　　對于中國銀聯來說，今年是甚為關鍵的一年，沒有人會否認這一點。在2006年銀行卡市場全面開放以前，萬建華和他所掌控的這家銀行卡機構必須抓住每一個機會。

　　但2002年3月當中國銀聯在上海成立時，也沒有人會想到3年之后它能走出國門，甚至連萬建華自己也不例外。

　　那個時候，中國銀聯差一點以事業單位的身份降生，它的主要任務是讓消費者手中的銀行卡能夠在國內通用，并提高刷卡成功率———那個時候，這種成功率真是低得可憐。

　　今年1月10日，當人民幣銀聯卡在新加坡、泰國和韓國開通消費的時候，人們不得不再度審視中國銀聯�？墒�，那個野心勃勃的未來產業寡頭，那位對抗國際銀行卡壟斷組織的“斗士”，似乎怎樣也不能和眼前這個年僅3歲的“嬰兒公司”聯系起來。

　　而這，正是中國銀聯和萬建華的耐人尋味之處。

　　走出去：防守性的進攻

　　人民幣銀聯卡出擊“新泰韓”讓輿論興奮了一把，“人民幣國際化的又一重要步驟”“減輕人民幣升值壓力的又一舉措”的評價紛至沓來。

　　如同熱衷于把聯想收購

　　IBMPC業務與民族產業全球化夢想建立聯系一樣，許多人用同樣的思路和語調來闡釋中國銀聯的國際化。

　　但與這些的確存在然而隔靴搔癢的評論相比，當事者的決策卻遠沒有那么輕松。在萬建華看來，中國銀聯不得不走出去，否則它甚至難以守住本土市場。

　　4年前，中國簽署了加入WTO的相關協議。一時間對這個詞的解讀汗牛充棟，但有真切感受的，還是那些與跨國公司過招的企業本身，在中國加入WTO之后剛成立的中國銀聯更是如此。

　　當聯想面臨戴爾咄咄逼人的攻勢時，中國銀聯也在經受著國際銀行卡機構帶來的凜凜寒意。

　　截至去年底，1993年就在華設立代表處的VISA組織，其國際卡在中國的收單商戶數已達到近12萬家，自動柜員機達17000臺，并且壟斷了內地國際支付品牌中的7成以上份額。

　　不僅如此，另一家國際銀行卡巨頭萬事達卡新近的變化也引起了人們的注意。這家原來采用會員制的機構正在把其會員機構的業務量轉化成相應比例的股權，從而逐步向一家股份制公司轉變。萬建華告訴記者，他感到向股份制靠攏的萬事達在市場運作中越來越有效率。

　　兩家跨國巨頭和后來的巨頭們(比如美國運通卡，以及JCB、大萊卡等)的腳步聲，在萬建華聽來尤為真切。強敵環伺之下，萬建華希望，在2006年中國銀行業完全開放的時候，銀聯卡能夠涉足全球主要的信用卡市場。

　　這樣一個著實宏偉的戰略目標，與大而無當的口號概念無關。很明顯，一旦國際銀行卡組織得以經營人民幣銀行卡，失去政策屏障的中國銀聯將無路可退：沒有任何境外持卡人資源，倘若還沒有境外收單市場，國際活動越來越多的中國持卡人將毫不猶豫地拋棄銀聯卡。

　　至少在眼下，中國銀聯“走出去”還是一次防守性的進攻。

　　“創建民族支付品牌”

　　但無論是中國銀聯，還是萬建華，都和“防守”這個詞格格不入。中國銀聯成立3年來的一系列作為，表明了這家機構帶有與生俱來的進攻性。

　　自2002年成立以來，中國銀聯實現了超常規的發展：第一年實現銀行卡聯網通用，第二年拓展聯網城市，提高刷卡成功率；第三年提出“創建民族支付品牌”。

　　在這3年當中，銀聯卡每年交易量均以翻番的速度增長，但這不是問題的關鍵。中國銀聯最根本的變化，就是從初衷系改善社會用卡環境、社會責任色彩濃厚的機構，轉變為一家有明確商業訴求的公司。而這個關鍵轉折的發生，就從“創建民族支付品牌”戰略的提出開始。

　　“一個機構出生之后會有自己的生命，孩子生下來就要長大。”盡管當年“做中國的VISA”的豪言現在已閉口不提，但萬建華和中國銀聯顯然比以往任何時候都接近這一可能。

　　中國銀聯在提出“創建民族支付品牌”這一整體戰略的時候，銀聯卡已經實現在港澳地區的暢行無阻。而進入“新泰韓”市場，不過是這一策略的延續。

　　接下來的兩年中，萬建華和他的同事們矢志將這一戰略推向極致。其中今年的計劃是，再在東南亞和歐美7~8個主要國家實現落地，從而完成今年進入10個國家的計劃。

　　“先鞏固，然后打到對手后方去�！比f建華說。

　　國人走到哪，銀聯卡跟到哪　　如果不是國際銀行卡組織敲門聲急，銀聯卡的海外拓展也許不會走這樣一條路。

　　萬建華曾經設想，隨著人民幣的國際化，銀聯卡逐步走出國門。但形勢已經不允許他這樣從容，而他給出的變通方法是：中國人走到哪里，銀聯卡跟到哪里。

　　這個巧妙的“順勢出�！辈呗砸呀洺鯌鸶娼�，因為在無法拓展國際持卡人的情況下，國內持卡人是中國銀聯最可依賴的資源之一。而一旦萬建華要把他的目標再提高一點，即與國際銀行卡組織全球競技，萬建華和中國銀聯的作為，根本上還有賴于人民幣在國際金融市場上的作為。

　　而只要人民幣一天沒有成為國際貨幣，萬建華就一天在“逆勢營銷”。畢竟，萬建華所面對的，是建立以世界貨幣美元為基礎，既擁有龐大國際持卡人資源、又擁有全球化收單市場的全球化銀行卡組織。

　　趕上最后一班車

　　面對即將到來的國際競爭，中國銀聯和其他中國企業一樣，還有一張“低價牌”。

　　目前國際上商戶刷卡費率通常在3%左右，而國內卻統一規定，通過銀聯清算系統的零售百貨刷卡費率為不到1%。盡管利潤微薄的中國零售商一度因費用抵制銀聯卡，但對即將進入中國市場的國際銀行卡組織而言，如何應對這一客觀存在的價差的確是一個問題。

　　當然，萬建華也清楚地知道中國銀聯的差距在哪里———服務和品牌。萬建華形象地說，到2006年之后，中國銀聯希望客戶發現，銀聯卡不僅到處可以用，而且還很好用。

　　同時，萬建華也著手經營與跨國巨頭尚難以相提并論的“銀聯卡”品牌，主要策略是形成銀聯卡的系列卡，并對持卡人進行細分，聚攏高端人群。

　　在技術方面，中國銀聯新的清算系統去年11月剛剛投產。萬建華說，這個系統也是公司籌備時期就開始準備的，否則根本無法現在投入運行。

　　中國銀聯這幾年，差不多幾段主要路程都是這么趕著過來的。萬建華說，中國銀聯很多事情都是抓住了該抓到的所有機會，從而搶回了很多時間，有很多事甚至已經快要錯過了最好時機。但仍然也做成了。

　　“這就像我們要去一個地方，走路無論如何是趕不上了，突然聽說還有最后一班車，就緊趕慢趕地跑過去，這時車輪已經啟動，我們趕緊抓住把手上去了�！�

　　萬建華簡歷

　　畢業于廈門大學、中國人民銀行研究生部、澳大利亞國立大學，獲博士學位。

　　曾在中國人民銀行總行從事貨幣政策管理工作，后加入招商銀行，歷任副行長、常務副行長。2002年起擔任中國銀聯股份有限公司董事長兼總裁。