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招商銀行和廣東發展銀行先后宣布信用卡業務實現盈利。這一消息成為最近信用卡市場最熱門話題。面對佳績這兩家銀行卻沒有絲毫放松。在他們眼里盈利只是開端，信用卡市場真正的肉搏戰尚還未開始，最嚴苛的挑戰還在后頭。
采訪 馮雨露 王丹
招商銀行(下簡稱招行)和廣東發展銀行(下簡稱廣發)的信用卡業務再次成為話題焦點，關鍵詞就是盈利。盡管，招行和廣發都沒有把盈利當作宣傳重點。但一石激起千重浪，同行和媒體都在談論，在內地其他發卡行仍對盈利問題含糊其詞之時他們憑什么盈利？招行信用卡中心總經理仲躋偉和廣發信用卡中心總經理呂詩楓卻對盈利看得很淡。套用仲躋偉的一句話“盈利只是開始，真正競爭還在后頭。”看似刀光劍影的信用卡市場還不算到了真正肉搏的階段。現在絕對不是唱凱歌的時候，當然更不是羨慕別人盈利的時候。
盈利≠勝利
中國開展信用卡業務的時間不長，按照國際上的一般認識，中國信用卡市場只是初級的階段，仍然處于大量投入資源的時期。大部分內地發卡行都在拼投入比擴張，而盈利則是未來某個美好時刻的事情。在大家咬牙談擴張的時候，招行和廣發卻已經在2005年開始實現盈利。獲得盈利是否就意味著步向勝利？
廣發信用卡中心總經理呂詩楓認為盈利，或者說什么時候盈利不完全代表一家發卡行的成敗。盈利點的背后有多方面的影響因素，這里是不能用所謂行業規律一概而論的。除業務效益產出方面的因素以外，一家發卡行的策略規劃和進入市場的時機也是關鍵原因。一家希望在市場占有一定份額的發卡行的前期投入絕對比把信用卡業務當作輔助業務的發卡行高，他的盈利需要的時間就要長些。另外，呂詩楓也指出隨著信用卡市場競爭激烈程度的加劇，新發卡的市場成本會越來越高。對還沒有建立一定市場影響力和品牌的發卡行更是如此。因此，近期進入信用卡市場的發卡行可能需要更長的發展積累才能有盈利。
暫時在內地信用卡市場領先的招行和廣發絕不會滿足于當前的局面。盈利對他們而言可能只是一個反映過往經營情況的數字而已。招行信用卡中心總經理仲躋偉強調“盈利不是一個時間點上的數字問題，關鍵是你的產品服務和市場規模是不是達到了能支撐長遠發展的水平。”在獲得了盈利以后招行和廣發想到的是如何用好賺回來的錢和手頭資源進一步擴張。
籌碼變杠桿
領先的好處在于你比其他人擁有更多籌碼；保持領先的秘訣是如何把手里的籌碼用得最聰明。招行和廣發很清楚現在不是單打獨斗的時代。只有與強者聯手才能發揮杠桿作用，最有效率地把優勢擴大。
作為金融服務第一線的發卡行掌握了豐富的資訊流。為發卡行與其他企業的聯手提供了基礎。招行和廣發在品牌關聯效應方面英雄所見略同，兩家銀行都推出了多種聯名信用卡產品。招行仲躋偉指出：“信用卡經營的核心是客戶而不是那張卡片。和客戶生活越密不可分，業務潛力就越大。招商銀行現在特別關注如何與合作伙伴進行整合，做1+1 >2的事情。”仲躋偉笑稱這才是最精彩的經營方式。
360度包圍持卡人生活但憑發卡行當然不夠，必須借助其他專業企業的力量。聯名信用卡最明顯的好處體現在品牌形象的增強和定位的準確度。例如，今年招行通過與MSN還有瑞麗聯手就在含金量較高的都市年輕人市場爭得不少份額。而推出南航明珠卡和金富汽車卡的廣發則獲得不少商務人士的青睞。
“只有特別才有價值，只有客戶需要的服務才有價值。” 呂詩楓強調廣發在發展產品服務創新的時候獨特性和適用性極為重要。讓客戶記住你的名字不代表什么，產品服務多也不代表什么，只有客戶選擇并認可了你的品牌才能對業務有貢獻。“這一切都是以了解你的客戶為基礎的。”無論對內深耕，還是對外聯合都是把現有資源充分利用的策略。
要量還是要質
在新發信用卡數量和深挖持卡人業務潛能兩者間如何選擇？這可能是許多已經累積了一定信用卡客戶基礎的銀行常常考量的問題。這當然不是一個非此即彼的選擇。但是在戰略上仍然需要有一個優先順序的選擇。在這方面招行和廣發選擇似乎不同。
雖然招行發卡量已經突破500萬，但新發信用卡的增長速度仍是招行最關注的要點。仲躋偉強調：“信用卡是一個講究經濟規模的行業。我們一再強調不要急于盈利，而應該把經濟規模做好，在達到一個可以大幅度盈利的規模后就可以享受由量變到質變的成果。” 信用卡帶來的不是簡單的損益而是為銀行帶來的具有延續性的價值，在稚嫩期的中國信用卡市場現在是搶占市場最好也是最關鍵的時期。在發展初期少占領一個1%的市場份額在將來是怎樣的損失！但量的擴張是否真的能帶來經營優勢？
據統計，目前中國有1500萬張信用卡，在2003年后每年信用卡數量就呈倍數增長。但在積極推動新卡發行后又產生了一個頭痛的問題——睡眠卡(沒有被持卡人使用的信用卡)。一張不被使用的信用卡從一開始就是一樁賠本生意。
廣發對發卡規模抱著比較謹慎的態度，強調在保證質量的前提下追求量的最大化。他們已經把以卡為計算單位改為以持卡人為單位去衡量信用卡用戶數量。呂詩楓為我們算了一筆賬。信用卡的收入來源主要來自年費、循環授信利息和交易手續費/傭金。在中國年費幾乎是個虛設的名詞，根本不可能彌補發卡成本。發卡行唯一的出路就是讓持卡人更頻繁地用卡，更多元地使用各類短期消費信貸。廣發極為重視客戶資訊數據庫的管理和分析。“我們很重視信用卡活躍率(衡量信用卡被使用頻繁度的指標)的跟蹤調查。一旦出現半年活躍率過低的情況客服中心人員就會致電持卡人詢問原因，藉此改進我們的服務素質加深對客戶使用偏好的認識。”
發更多卡并不一定能帶來更多利潤。只有從產品設計開始就有目的性地吸引含業務潛力高的客戶群體才真正能提高業務發展空間。“我們甚至不鼓勵同一個客戶持用過多種類的廣發行信用卡，”呂詩楓指出，“每張信用卡背后都要占用不少的資源，而一個客戶可消費的金額卻是一定的。我們更希望在保證滿足客戶需求的前提下通過提高服務質量深耕客戶潛力來促進發展。通過信用卡產品的多元化和細化達到引流目標客戶的目的。”
招行和廣發這兩個內地信用卡業務的領先者在發展的同時都在尋求著擴大規模和提高業務質量之間的黃金分割點。
屯兵備戰
信用卡市場是否有前景？是否能成為內地銀行利潤增長新動力？這些問題已經無需討論。對于在脫離市場化體制幾十年的中國銀行而言，與其在千瘡百孔的傳統信貸業務領域修修補補，還不如在信用卡等全新業務方面闖一片天。但是正確的選擇不能保證有個大團圓結局。在信用卡市場還有太多的挑戰尚未出現，太多的風險仍沒釋放。
盡管很多人認為當前內地信用卡市場的競爭已經白熱化。但仲躋偉卻認為內地信用卡最激烈的競爭還沒來，當中國信用卡發量到達一億張左右真正的競爭才算開始。那個時點大概就在2008年左右。且不論一億張和2008年這兩個推測是否精準，仲躋偉的說法確實有一定道理。
現在從經濟指標上衡量，內地大概有8000萬人是信用卡潛在客戶，以每人持有兩張信用卡估算，這個市場規模就高達1.6億張。但現在內地信用卡流通量僅有一千五百多萬張，也就是說只有10%左右的市場被開發。市場上仍存在如此大的空間，如果發卡行僅從規模上考慮的話，競爭基本上并不直接。各發卡行完全可以憑借自己的地域優勢等，各自爭奪客戶。在發展一段時間后，市場被開發的比例提高，市場空間相對收窄，那時候激烈的直接競爭才會出現。在市場如此蓬勃的時期許多風險和經營漏洞實際上被掩蓋起來，尤其在對客戶資源管理和風險控制方面。
經過幾年風風火火的規模擴張，中國信用卡市場已經累積了比較嚴重的信用風險。持卡人重復授信，壞賬率開始上升等問題普遍存在。這些風險成為潛伏在繁榮表現下的暗流，遲早會對中國信用卡行業造成影響。屆時才是凸現出各發卡行業務質量和風險控制水平的時候。大量業務不過關的發卡行將被淘汰。
類似的情況在美國已經發生過。上世紀80年代美國信用卡市場進入高速發展期，中產階級擁有信用卡的比率從上世紀70年代的14%上升至62%，市場空間開始明顯收窄。同一時期，美國大部分發卡行沒有想象中好過。信用卡欺詐和壞賬成為行業共同困擾。不少地方性銀行的信用卡業務被迫出售給花旗集團等領先者。因此，廣發的呂詩楓強調任何業務創新和市場拓展都不能以風險為代價。成熟的發卡行必須建立自己一套風險監控和防御的機制。廣發對風險的管制一直都十分嚴格，目前廣發1.9%的壞賬率遠遠低于其他內地發卡行。
現在的盈利更多的是為即將到來的競爭屯兵備戰，一切都還是為將來的井噴式發展打下基礎。為日后的業務質量、發展速度、風險控制都十分關鍵。如何在此間尋求最佳平衡點沒有標準答案，一切都仍要在摸索中前行。
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