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本報記者 張慶源 北京報道
當你走到ATM機旁用銀行卡取錢時，可能并不在意印在銀行卡和取款機上的VISA標志，機器和卡片不過是獲得現金的工具。這個場景并不是熊安平想看到的。
讓人們忘掉現金，養成用印有VISA標志的卡片刷卡支付的習慣，正是熊安平所要做
的工作。他在多次的媒體訪問中反復強調著一句話：我們最大的競爭對手不是同行，而是現金。平日里面色嚴肅的他，在談起如何改變中國人的支付習慣時，話語煽情，神情激動，完全變成了另外一個人。
熊安平并不諱言他在Visa的業績很大程度上得益于自己前20年在IBM工作時建立起的人脈，正是這些因素使他工作得更為從容，但他明確反對有人在面臨困難時，用所謂的“中國特色”四個字來推脫自己的責任。
訪談
非贏利組織的目標
經濟觀察報：在我們看來Visa所在的支付行業的業務內容有些虛擬，您當初到Visa工作后，是否感覺工作內容與在IBM時差別很大？
熊安平：這里先說明一下Visa的業務內容，我們要建立的是一個“國際授權清算網絡”。舉個例子來講，中國銀行如果要保證其“長城國際卡”持有人在國際上的順利使用，就要和世界上無數家銀行一家一家去簽約，那樣中行將不堪重負，而有了國際授權清算網絡事情就簡單了許多。我們就提供這樣一個全球授權清算網絡，它在Visa全球21000家會員銀行之間架起了橋梁，各家銀行通過與Visa簽約便構筑起一個有保證的清算體系，并使各家會員銀行受到“資源共享”的益處。
關于工作內容的差別，實際上你一旦從事管理工作，基本上是一樣的。什么叫管理？營利事業的管理，就是用有限的資源創造更大的利潤。什么叫有限的資源？有限的人、有限的錢和有限的時間。這一點，生產事業、服務業都是一樣的，都是利用這些有限的資源去創造最大利潤，從這一點來講我并沒有感覺區別很大。
經濟觀察報：剛才您談到了Visa贏利模式與其他行業的比較，而Visa一直在宣稱自己是一個“非贏利性”的組織。
熊安平：這個跟我們公司的組織形式有關，我們與一般商業贏利公司惟一的差別就是他們是利用有限的資源去創造最大的利潤，而在Visa是去創造最大的生產力。世界上絕大部分的公司，無論提供的是服務還是產品，它的客戶數絕大部分情況下是大于股東數的。打個比方，一個公司的股東可能是上萬人，而他們的客戶可能是上億人，股東的立場自然是去賺很多錢。而Visa的股東數與客戶數是相等的，一個也不多，一個也不少，是百分百重疊的，若站在股東的立場，賺客戶的錢就是賺自己的錢。普通公司的形式是要向政府交所得稅，Visa的股東賺自己的錢然后還要交稅，那么分紅就變成劃不來的事，這時，股東就會說，我不要賺錢分紅，我要你提高效率，然后減少對我的收費就可以了。只有當百分百重疊的時候，才會有這種現象產生。
經濟觀察報：那么這個行業還是追求利潤的。
熊安平：當然是產生利潤的。Visa經濟上的主要來源有兩塊：首先它要向自己21000家會員銀行收取會員費(但不收年費)。會員銀行只是在入會時一次性交納會員費，而且全球能夠加入銀行卡國際組織的金融機構幾乎都已成為Visa的會員；其次，Visa要從每一筆銀行卡交易中收取交易清算服務費。
一個公司最主要的是把賺來的錢用來分紅，那我們賺來的錢不分紅做什么了呢，我們的業務要擴充嘛。并不是我不能賺錢，也不是說我不要賺錢，我們不是一個求利潤的組織，而是一個求發展的組織，我們通過擴充我們的業務來求發展。
經濟觀察報：Visa這樣一個組織發展的目標是什么？
熊安平：作為一個支付行業，我們的產品是自然人或者說法人的一個支付工具，我們以前的工具是現金，我們的任務就是去取代現金，我們的競爭對手是現金，所以我們衡量自己業績的標準是取代現金的程度有沒有增加。我們要測算在一個市場里面，用我們的卡片去支付的金額對于居民一年中花出去的錢(包括食、衣、住、行、育、樂、稅)的比率有無逐年提高。我們不僅讓消費者有卡，而且要讓他們用卡去支付，如果你用卡去取現金再去買東西，那不算，一定是用我們的卡取代現金去付款。
經濟觀察報：您怎么看待像萬事達這樣的競爭者？怎么看待和中國銀聯的關系？
熊安平：截止到2004年6月底，中國已發行Visa國際卡290萬張，年同比增長238%，約占70%的市場份額。我感覺目前中國信用卡市場的需求量還是大于供應量，所以我們感覺最大的競爭對手還不是我們的同行，中國支付行業這個蛋糕還沒有做大，我們應該是攜手同行的關系。
我們和中國銀聯從某個角度上來講是相輔相成的。Visa就是“大家都把自己的資源拿出來共同使用”，在同一個標準下搭建起一個跨行聯網的平臺銀聯做的事情也是這樣。Visa是一個全球性的網絡，銀聯則是一個全國性的網絡，銀聯下的中國的國際信用卡必須通過Visa或萬事達這樣的國際組織才能在國外使用，我們之間是資源共享。
變化正在發生
經濟觀察報：中國的消費者似乎更愿意消費過去的錢和現在的錢，而不習慣消費明天的錢。所以推廣信用卡還需要做大量理念的宣傳工作，面對國人根深蒂固的“現金情結”，您用怎樣的一種心態來面對？
熊安平：人們所謂的“現金情結”正是我們工作面臨的最大障礙。說穿了，我們所面臨的問題的本質一點也不復雜，為什么人們用現金去付錢？因為在你從小長大的過程中，身邊的人都是用現金去付的。一個美國的小孩，與父母去逛街的時候看到自己的父母用卡片去付錢，自己長大了自然會用卡片付錢嘛，Visa要改變的就是人的習慣。你回想一下，你的父母有沒有去給你改變習慣，他們用怎樣的方法去改變的？無非就是處罰和獎勵嘛，比如說一個小孩子愛吃手指，給他指頭上涂上辣椒，這就叫懲罰嘛，再一種就是給他糖吃，這就是獎勵嘛。這就像為什么要在發票上設獎，因為懲罰好像沒有什么效果，那怎么辦？我給你糖吃總可以吧？只要了解人性，你就可以把辦法想出來，想出辦法就可以改變了啊，具體問題就是你要花多大的代價、有多少的時間、用多少的人和資源來做而已。
經濟觀察報：改變人們支付習慣的過程也許顯得比較長，您如何保持自己的工作激情？
熊安平：其實我們也不要忙著下結論，長短是相對的，說穿了這種“塑膠貨幣”是美國人發明的，誰能確定這種改變我們會比他們長？臺灣地區發卡量6年時間里從40萬張增長到1000萬張，是25倍；而在大陸差不多的時間段里從5萬張到了375萬張，增長了75倍。我覺得國內的轉變未必會慢。
經濟觀察報：人們改變支付習慣的速度與您期望的相比怎么樣？
熊安平：可能沒有我期望的那么快，但也還確實不錯。我想講一點非常重要的事情，這幾年我們發現，國內從事各行各業的人，你每次去跟他談，他們會說中國有“中國特色”。有的時候大陸真的是跟別的市場有不一樣的地方，但我覺得這四個字有點被濫用，濫用它作為達不到目標的借口，這點我不太同意。
6年前我到大陸來的時候，國人還不太會拿著卡片去消費，這個行業的從業者都認為反正中國人都這樣，我就沒有必要做一些特別的事情來改變他們的習慣，但是一旦你真的去做了什么，你就會發現，原來他們還會改變。現在我就可以跟你說大陸的中國人跟其他地區的人沒有什么兩樣，他們確實在逐漸改變自己的付款方式，只要你“給他糖吃”，“給他獎勵”，他就會改變。要改變人們付現金的習慣有很多辦法，比如讓人們發現用現金的成本提高了，而用卡片可以降低成本，這在其他的市場上已經發生了。舉個例子，在香港，有的金融機構對消費者每天存取現金的數量加以限制，超過的部分要收費。就是說，用卡片不收費，而用現金收費。還有，可以把銀行的柜臺變得更少，ATM變得更多，把消費者趕走，趕到金融機構想讓他去的那個地方以銀行喜歡的方式結算。
我想說明的是，你的目的是改變消費者的行為，那你就可以用不同的手段。他喜歡來柜臺，但是柜臺對于我來講成本太高，要么收費，要么就不方便，希望他去的地方，最初是ATM，現在是24小時服務、上網。這些變化正在中國大陸發生。
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