鐘輝；廖家良

　　確定“兩小”戰略后，在為調整小企業信貸中心并入分行而折騰時，招商銀行小微企業貸款繼續發力。

　　截至上半年末，招行小微企業貸款余額為2551.12億，較年初增加780.76億，增長44.02%，小微企業貸款占零售貸款比重達到34.58%，較年初提高8.22個百分點。同期民生銀行同口徑小微貸款余額為3860.25億，較年初增加690.74億，增幅21.79%。

　　“我們和民生的運營模式不太一樣，主要還是體現在經營效率上。”招行總行零售總監劉建軍近日接受本報記者采訪時表示，“我們的客戶經理處理一單業務只要一個小時，前端市場調查、客戶填單40分鐘，客戶經理回到銀行整理材料20分鐘。審批時間一般是2天，信用貸款直接放款，抵押貸款還要辦理抵押手續。”

　　據招行零售銀行部總經理助理趙曉君透露，上半年該行小微貸款增量占零售貸款增量的80%，所有小微客戶均來自去年開發的“生意一卡通”產品。

　　抵押貸款比例下降

　　隨著小微貸款的深耕，為提高定價能力，招行逐漸加大信用貸款的投放。上半年新增小微貸款中，“抵押貸款比例為80%左右”；而一年前則是“保證貸款有一點，信用貸款極少”，抵押貸款占比超過95%。

　　截至上半年末，招行小微貸款不良率為0.60%，較年初增加約0.15個百分點。據了解，招行新任行長田惠宇在行內講話多次提出，要貼近和順應市場，把握發展機會，創造新的業務模式。

　　“加速發展是總體基調，但不是降低風險控制，田行長在風險管理上沒有特別冒進的地方。”劉建軍稱，“抵押貸款比例降低是戰略安排，我們抵押貸款占比在下降，信用貸款在上升。不良率升了一點是因為存量的抵押貸款。”

　　劉建軍認為，真正的小微企業，單筆貸款也就幾十萬，“能貸500萬的那就不是小微企業”。在信用戰略中，“并不是說要容忍更多風險的發生，而是通過更好的風險技術去識別這些客戶，通過下調客戶資信準入標準和單筆貸款金額，獲得更高的定價。”

　　招行的風險識別技術主要還是以“生意一卡通”的評分卡為基礎的風險管理技術策略。“要去分析客戶壞賬的原因、共同特點，通過數據統計向風控標準優化，這是一個無止境的優化過程。”趙曉君表示，“必須堅持業務營銷前端的簡單、標準化，核心就是通過這種風險規律的把握，把它體現到中臺的客戶貸款審批以及對前端客戶的門檻設置上。”

　　據了解，招行小微信用貸款單筆貸款都在100萬以下，抵押貸款可至200萬－300萬，整體小微貸款筆均為140萬－150萬，“400萬以上越來越少，500萬以上交給小企業信貸中心做”。

　　隨著信用貸款比例的增加，招行小微貸款定價能力得到提高。上半年新增小微貸款加權平均利率浮動比例為32.61%，較2012年全年提高3.20個百分點。

　　盡管如此，相比單筆10萬-30萬、年化利率20%的同業水平而言，招行的小微信用貸款筆均貸款略顯“不接地氣”，小微信用貸款年化利率最高也就15%。

　　“那樣(20%年化利率)更像高利貸，不像銀行干的事。這種市場都不能夠長期存續。”劉建軍認為，招行的這種策略的收益已經很可觀，“收益水平源自我們的低資金成本，招行的總體資金成本才1.5%，這是我們的優勢”。

　　截至2013年6月30日，招行活期存款占客戶存款總額的比例為51.62%，其中，企業客戶類活期存款占企業客戶存款的比例為48.04%，零售客戶活期存款占零售客戶存款的比例為57.84%，遠高于同業水平，活期存款為招行提供了較低成本的資金。

　　“是不是專營支行不重要”

　　2013年，招行把“抓好小微企業深度經營”作為零售業務的發展重點。

　　“深度經營主要表現在兩方面，最重要的就是要提供小微企業或企業主需要的各種金融需求”。劉建軍稱，“包括信貸、結算、財務管理，包括企業經營管理的培訓，當然還有理財產品、保險等金融產品的銷售”。

　　與民生銀行小微戰略2.0版把小微客戶轉化成私人銀行客戶的深度經營策略不同，招行的策略是逆向的。

　　“根據我們的經驗，小微企業主還達不到私人銀行的標準。”劉建軍表示，“小微企業主從銀行借100萬需要付出10%以上的成本，如果有兩三千萬資產是不會做那么高利息的貸款的。”

　　據了解，招行、民生的私人銀行客戶門檻分別是金融資產1000萬、800萬，截至2013年上半年末，管理私人銀行客戶戶均資產分別為2255.15萬、1440.48萬。

　　招行不僅沒有從小微企業主中挖掘私人銀行客戶，反而把大量50萬－500萬金融資產的金葵花客戶轉化為小微貸款客戶。

　　“我們很多客戶都來自金葵花。金葵花客戶很多都在招行有100萬或200萬的金融資產，與小微企業主非常吻合。在提供財富管理服務的同時，我們可以為這些客戶提供信貸服務，轉化成小微客戶。”趙曉君稱，“也有部分小微客戶轉為金葵花客戶，兩者的交叉比例在30%－40%。”

　　劉建軍強調，金葵花存量客戶轉化并不是招行小微業務最主要的獲客方式，批發市場、專業市場等商圈，行業協會都是該行的獲客渠道。“通過生意會獲得的客戶也挺多的，我們搭建小微企業交流平臺，經常請一些財稅、企業管理的專家為小微企業做培訓。在網絡上還有空貸團隊。”

　　據了解，招行已與敦煌網等多家電商網絡平臺簽訂戰略合作協議，獲取客戶。該行網絡獲取的客戶逐步提升，目前已超過總客戶的10%。

　　“深度經營的另一方面是信貸業務運營成本最低化。”劉建軍表示，“招行小微業務員工總數2800人，客戶經理2400人，主要是原來住房按揭貸款人員，新增員工不多；人數不是最多的，但連續兩年新增貸款行業領先，人均效率比較高。必須提高作業效率，我們的目標是不斷縮短單筆貸款作業時間。”

　　招行堅持自己的策略，對今年以來大量興起的小微企業專營支行并不熱追。“從監管的角度來講，專營支行做小微的模式是很好的；但是從銀行管理經營來講，其實是不是專營支行不重要。以招行為例，如果要側重某個地區，多配幾個客戶經理就行了。”趙曉君稱，“重要的不是前端的某個點，而是整個體系。所以招行沒有特別去設立小微企業專營支行。”