本報記者 胡蓉萍 藍彬珍

　　股份制銀行新帥中最晚行動的浦發銀行新行長朱玉辰不想再觀望和等待了，赴任大半年之后，他開始從架構改革入手啟動浦發銀行的轉型。

　　不過，從浦發銀行5月13日發布的《公司關于總行部分業務板塊組織架構優化調整的議案》來看，其轉型改革依然停留在“微創”和“小手術”上。浦發銀行副行長穆矢在該行一季度業績說明會上坦承“不能算是大刀闊斧”。

　　朱玉辰所接手的浦發銀行，境內外網點900多家、3萬多人的隊伍、資產3萬億左右、年凈利潤300多億。一向以“穩健”著稱的浦發銀行，有著自己顯著的優勢，包括在華東地區20多年的市場和規模積累。但是，在日新月異的市場環境下，浦發所能依托的區位優勢帶來的“奶酪”所剩無幾。在其他股份制銀行突飛猛進的時候，“穩健”卻成了一個負擔。

　　浦發銀行架構調整的核心內容是取消四大業務部門，即公司及投資銀行業務總部、個人銀行業務總部、資金業務總部、風險管理總部。浦發銀行相關人士表示，調整的目的是為了降低分行對總行以及總行對外的溝通和協調成本，希望通過內部組織調整能適應市場的快速反應，從而更好地服務客戶。

　　相比于同樣擁有新晉行長的平安銀行和中信銀行，浦發銀行的動作是小的，朱玉辰也沒有像朱小黃那樣閃電下刀，而效果也需要時間去檢驗。

　　“不能算大刀闊斧”

　　浦發原有的組織架構層級過多。

　　調整后的公司業務板塊，將把原有的公司業務總部下屬的十幾個二級部門整合為包括投資銀行部、現金管理與貿易融資部、離岸金融部、托管與養老金部、大客戶部在內的五個一級部門以及中小企業專營機構。

　　調整后的個人銀行業務板塊將包括零售銀行管理部、零售產品部、渠道部、審貸部等四個一級部門和私人銀行中心、信用卡中心和客服中心三個中心。原來的一級部移動金融部被分拆，一部分并入零售銀行管理部，另一部分分到了其他的部門；渠道部即其他銀行的電子銀行部。此外，風險管理部門由此前的八九個二級部門整合成政策、授信管理和風險監測三個部門、北京和上海兩個審批中心。“但是移動金融也是在五個戰略轉型的目標中的，撤銷并不意味著不重視，只能說明原來的結構不合理，分拆之后每個部門都仍然有任務和指標來完成移動金融業務的指標”，原移動金融部相關業務部門人士對經濟觀察報表示。

　　資金部則由此前的總部調整為一級部門，與此前公司業務部門的金融機構部統一由副行長穆矢分管。

　　個人銀行和風險條線新的部門架構是典型的按照前中后臺劃分部門的方法。浦發銀行一位董事會成員對經濟觀察報表示：“以前大部分的架構是以客戶來定的，公司金融業，個人金融部，同業金融部，現在而言，客戶為對象的都是資產，要轉移到第三步，以客戶為對象，但要按照市場的流程來做。”

　　但事實上，公司條線的調整依然是按照客戶和產品分類的，個人銀行條線和風險條線又是按照流程來分類的，浦發一些內部人士質疑這其中“調整的邏輯”。

　　“架構會調整，但是要根據情況，調整的主要方向，我們是要讓銀行的整個流程更通暢，效率能提高，流程越長，信息散失得越多。當然，長和短不是一個絕對數量的問題，還要看能不能把效率和質量均衡，我們的主導思想是每個環節在整架機器當中是增值的，如果是零值、負值，我們就要砍掉。”上述董事會成員接受經濟觀察報記者采訪時稱。

　　副行長調整分管后，原負責對公業務的劉信義分管總行風險政策部、授信審批部(含上海審批中心與北京審批中心)、風險監控部(資產保全部)、財務部、戰略發展部，協管風險管理委員會工作和投資管理部；原兼任上海分行行長的姜明生開始分管總行零售業務管理部(移動金融部)、零售產品部、零售信貸部、電子銀行部、私人銀行部，客戶服務中心、信用卡中心原兼任北京分行行長的冀光恒分管總行公司業務管理部、投資銀行部、貿易與現金管理部、離岸業務部、資產托管與養老金業務部、中小企業業務經營中心，負責營銷推進委員會工作，不再兼任北京分行行長；穆矢則分管總行金融市場部、金融機構部、辦公室、北京代表處，負責品牌管理領導小組和合肥綜合中心工作，協管資產負債管理委員會工作；徐海燕則分管后臺分管運營和培訓等；商洪波分管合規和案件防范。

　　浦發銀行副行長穆矢在一季度業績會上表示：“架構改革是銀行業在自己的發展過程中一直在改革的，某種架構適合某家銀行的某個發展階段。”“今年我們也在調整，但我們覺得仍然不能算是大刀闊斧，我們幾個行長崗位輪崗，這個跟整個架構改革沒有太大直接關系，我們后頭做的微調還是應對我們今年的五個發展方向，為了突出我們這五個發展方向，加強這些方面的力量，提高資源效率，使我們的轉型發展能夠走得更順一些，動的刀其實不大，我們總體還是總行組織分行執行，這個思路沒有變化。”穆矢稱。

　　浦發改革

　　各家商業銀行不同程度開展的轉型正在緩慢而深刻地影響著銀行的業績表現。在上市股份制銀行中，興業銀行和民生銀行成為速度最快的趕超者，到了2012年末，資產總額分別達到了3.23萬億元和3.21萬億元，超過了2012年末僅3.15萬億的浦發銀行。

　　不僅僅是絕對值，資產規模的增速上，民生銀行和興業銀行都超越了浦發，民生的資產總額同比猛增了44%，興業銀行同比增加了34.47%，而浦發銀行只增長了17.17%。

　　當經濟觀察報記者問及同業的趕超時，浦發銀行一位高層對同業的這些變化持保留評價：“現在說招行零售，興業同業，民生小微，好像多少有點特點，但從整體上而言，中國的商業銀行沒有形成差異化的競爭，這是浦發的問題，不夠有特點，也仍然是整個中國銀行業面臨的問題。”

　　他認為興業銀行做的是“人家還沒走，他先走，是擦邊球，但是他們高明在‘踩線不越線’，在時間和空間上都搶占了先機”。當然，監管政策對它影響又很大。

　　說到浦發為何沒有發力小微，浦發銀行這位高層解釋道：“小企業本身抗風險能力低，壞賬可能會高，還有對我們自己的經營能力是一個考驗，人力成本跟不上，民生銀行之所以能這么做，是因為它是民營的銀行，它的董事會考慮問題的思路和我們董事會考慮問題的思路不同，我們是國有的，考慮問題方式會有差異。”

　　各家銀行的資產效益也在慢慢地拉開差距。從加權平均凈資產收益率上看，民生銀行的收益水平正在大幅提高，從2010年的18.29%上升至2012年的25.24%，興業銀行則提高到了26.64%。

　　而浦發銀行則從2010年的23.27%下降至2012年的20.95%。從凈息差上看，民生銀行2.94%的凈息差仍高于中信銀行的2.81%和浦發銀行的2.59%。

　　“浦發轉型慢不是架構問題，是體制問題，領導的問題，是否有市場化的領導班子才是根本，架構不是大問題。”浦發銀行一位中高層直言，“上海市的這種國有大體制對浦發來說既不會太差，也不會太出挑，拿內部架構開刀不能解決根本問題。”

　　這些體制導致了浦發的一些優勢不能完全發揮。比如移動金融，已經和中移動建立了股權合作關系的浦發銀行至今沒有展現出和其他銀行與中移動關系的優勢和區別來。上述浦發銀行高管對經濟觀察報表示：“中移動和浦發的合作具有開放性，中移動絕對不會和浦發一家合作，那么它和其他銀行的合作和浦發應該有什么不同？”

　　此前沒有任何銀行業從業背景的朱玉辰被放在了浦發銀行行長的位置上，多少有些出乎業界意料，一些業內人士也對其能否全盤掌握整個銀行并帶領這家銀行戰略轉型持懷疑態度，對其是否能夠領導眾多資深的浦發銀行中高層“捏了一把汗”。也因此，他用了更多的時間觀察，而不是行動。

　　“但朱玉辰的好處是，他原來不是浦發銀行的，對浦發的問題會更敏感，不像我們時間長了，身在此山中。朱行長年輕，有完整的教育背景，也有很長時間的金融大環境中的從業經驗，這段時間磨合得不錯。從董事長、董事會、經營班子到分行現在凝聚都不錯，他也是很投入用功的人，方方面面跟大家交談，反復地討論問題。我們的領導班子雖有變動，但整體比較和諧。”上述浦發董事會成員表示。

　　另一位浦發高管對經濟觀察報表示：“改革有兩種，一個是改了明天比今天更好，必須要改；另一個是危機轉型，不改活不下去。但現在大部分銀行處于危機轉型當中，處于轉型好與壞看不清楚，但死也死不掉，沒有改革動力。所以這次我們從去年9月以后反復地調研、座談，就感覺浦發的穩健要保持，但要賦予這個穩健新的內涵。”