10月特別策劃：“小微”不小！銀行如何把握3500億美元的大商機？

　　譯/林秋彬

　　在最新的《新興市場的中小型企業：銀行如何把握3500億商機》的報告中，麥肯錫通過對全世界新興經濟體共29家銀行的訪談，擲地有聲的拋出了“現在正是銀行專注于新興市場小微及中小型企業的絕佳時機”的論斷，并指出了一整套布局小微、細化服務的策略和方法。本期特別策劃，就為您重點解讀這份報告。

　　中小企業被普遍認為是促進經濟增長和促進就業的重要因素。近年來，世界經濟長期積弱不振，中小企業的發展更是牽動著各界的目光。因此，圍繞中小企業融資的相關話題方興未艾，許多從業者一直都在尋求一種行之有效的辦法，探索銀行如何服務中小微企業。這種努力在新興市場顯得尤為突出。

　　麥肯錫認為，現在正是銀行專注于服務發展中國家中小企業的關鍵時機。這種論斷的來源基于三個因素：首先，新興市場的中小企業有著巨大的利潤空間；其次，越來越多的銀行將目光瞄準到新興經濟體的中小企業市場，探索新的服務及商業模式；最后，隨著技術、風險評估及商業模式的不斷創新，銀行的成功案例越來越多。

　　而銀行目前存在的服務中小企業的一些內在難題，如單位企業收益率低，高風險信貸損失率以及抵押貸款所需的有形資產，麥肯錫相信，這些問題將不再是攔路虎，服務中小微企業最終將會有利可圖。

　　Part1:機遇的大小

　　事實上，正如上世紀七十年代的美國汽車工業和九十年代的電信業一樣，當今的世界銀行[微博]業由于面臨更加嚴格的監管、不斷革新的科技以及捉摸不透的客戶偏好，已處在迫切需要轉型的十字路口。尤其是發達國家銀行業，只有經歷前所未有的徹底改革，才能確保一條可持續發展之路。正是如此，麥肯錫認為，發達國家銀行可以充分借鑒發展中國家銀行的革新之道，將業務重點鎖定到開發潛力無限、利潤空間巨大的新興國家中小企業之上。

　　新興市場的中小企業利潤空間到底有多大？據麥肯錫預測，未來十年新興市場全球銀行收益增長率將高達60%。同時，銀行從中小微型企業獲得的營業額也預計將從2010年的1500億美元以每年20%的增長速度增加至2015年的3670億美元，增長量約為2170億美元。值得注意的是，2170億美元等于年全球銷售貿易(640億)，全球資產管理(630億)和全球投資銀行截至2015年營業額增長量的總和。

表1

　　麥肯錫之所以認為銀行未來三年在新興市場中小企業上擁有超過3500億美元的巨大商機，是基于對新興國家經濟和中小企業發展的看好。麥肯錫認為，新興國家未來三年的平均名義GDP增長率達到14%，約為1450億元，占整體增幅量的70%，是推動銀行整體收益率提高的最重要因素；另外，新興市場潛力巨大，大約有50%-60%的中小企業未被銀行充分開發，或是從未參與銀行融資等服務。因此，未來必將會有大量未參與銀行服務的中小企業不斷涌入金融市場，銀行預計可從中得到490億元的收入，約占增幅的23%；而隨著銀行服務中小企業的程度加深以及不斷從發達國家汲取更多的先進產品理論，新興國家中能夠契合企業需求的新型高收益銀行產品(如貿易金融管理、保付代理管理和現金管理等產品)的比例也必然會增多，這部分約為140億美元，占預計收益增幅的6%。

　　很多銀行從業者已經意識到了服務中小企業的重要性，并積極投身到提供解決方案之中。此次參與調查的29家銀行認為，發展中小企業市場具有重要的戰略意義。銀行在該市場的利潤份額通常比其業務，如收益、資產和負債等高出五個百分點，并預測中小型企業貸款項增長強勁。當前中小型企業的貸款低于50億美元，但三分之二的銀行表示，在未來5年這一數字將以超過20%的速度增長。此外，90%的銀行預計每年的貸款損失不超過5%。同時，他們相信，新技術帶來的渠道創新，是未來銀行服務于中小型企業的決定性特征。

表2

　　Part2: 五種實踐方法

　　但是銀行與中小型企業的合作并不都是一帆風順的。對于中小企業來說，融資困難是制約他們發展的最大的障礙之一。因此，他們渴望銀行能夠提供簡潔靈活的產品，無擔保貸款(哪怕利率較高)和方便、穩定的溝通渠道。對于銀行來說，相對于大型企業，單位中小企業的平均回報率小，多元化程度地、抗風險能力弱，且需要銀行投入大量的人力物力。最為重要的是，很多銀行感覺到，雙方之間的信息不對稱和溝通不暢，以及因而造成的失敗的合作案例，大大制約了銀行服務中小企業的成功率。所以，一些銀行更樂于傾向將其資金分配到其他一些看起來更有利的經濟領域，如投行和零售業。

　　那么，銀行應該怎樣克服上述的困難，牢牢抓住新興國家中小型企業市場3500億元的巨大商機呢？麥肯錫通過對銀行的訪談與研究，提出了五種領先的實踐方法。麥肯錫認為，這五種方法不是相互排斥的，而是互為補充。麥肯錫估測，如果銀行能夠充分利用這五種方法，將會在很大程度上提升銀行的效益。在目前銀行股本回報率為14%，凈收入為每年5000萬美元的基礎上，這五種方法可以使銀行在中小企業部門的股本回報率提高至33%，凈收入提至每年1.3億美元。這五種方法分別是：

　　一、精細化了解目標客戶。在新興國家，銀行需要準確定位中小微型企業密度比較高的地區，且需要了解不同行業中的收入規模。此外，銀行還需要了解不同行業的金融需求的“細微差別”。一些部門資本雄厚，如農業和制造業，而其他則可能負債累累，如服務業及紡織業。有了這些信息，銀行就能為特定的部門開發出特點的計劃。

　　例如，在印度，一家銀行在農業部門提供擔保貸款以幫助農民獲得農業設備和機械(例如拖拉機和犁)，而另一個提供針對性的財務輸入服務幫助農民管理季節性的現金流。在零售行業，一家南非銀行推出自動現金接受終端服務，允許小的現金存款積累成大額存款，同樣一家墨西哥銀行向一批微型零售企業提供兩周償還一次的無擔保貸款。這種方法的成功在于捆綁貸款和承諾更大額的貸款，同時施加同等的償還壓力。

　　二、大幅度降低運營成本。銀行在制定預算時，要在為股東創造價值和為中小企業客戶創造價值之間做出平衡。在新興市場，銀行對應的每一單位企業客戶收入通常是很低的，預計平均為每年2100美元(發達國家為21000美元)。在客戶年收入低至100美元的低端的市場，西方客關系戶經理模型是不適合的。因此，銀行要以最低的成本來滿足客戶的需求，最大化的減少信貸損失，并在網點布局，產品和人力上進行一些大膽的嘗試。

　　首先，銀行需要在渠道配置上大膽革新，建立低成本的分支行網點和代理網點。例如，印尼銀行依托1300成本很低的分支行為中小微型企業服務。這些分支行的網點都小于100平方米，只有2-4名固定員工。代理銀行網點模式在拉丁美洲很流行，即銀行利用零售商來擴大范圍。例如，在巴西，代理點超過銀行分行的七倍；在哥倫比亞這個比例是2：1。

　　其次，以技術為核心的革新也會在很大程度上降低銀行的成本。在麥肯錫所采訪的銀行中，60%認為下一個10年里，互聯網將降低銀行在低端中小企業市場的運行成本。因此，發展聯絡中心模型、移動業務和POS機終端業務成為降低銀行成本行之有效的方法。

　　此外，銀行可以從產品流程的簡化中獲得巨大的利益。創新性的銀行應該廢棄繁瑣的審批模式，簡化表格的填寫。例如，一家非洲銀行通過把申請表格縮減至兩頁，節約了大約1500萬美元。一家印尼銀行建立了一種簽約客戶的信用過程，銀行只需問幾個簡單的問題，把答案發送到一個集中的信用評分中心，然后返回一個結果，信用即可在三至四天內支付。

　　在人力方面，銀行應該綜合考慮員工的素質和資歷，合理分配不同行業客戶的人力資源。如高收入行業(營業額在150萬至350萬美元)需要全面重點的服務，銀行要為每100至120名客戶配備一個經驗豐富、高素質的客戶經理。該客戶經理要深入了解客戶，并要一年拜訪每個客戶數次。且銀行要充分利用關鍵績效指標考核客戶經理的活動量和管戶情況。對于中等收入企業來說(營業額50萬美元至150萬美元間)，一個理財經理所需管理的客戶量為200至300個，該客戶經理不需要了解全部客戶，且業務重點為信貸領域。而對于那些營業額低于50萬元的企業，銀行只需提供些基礎服務。

　　三、創新風險管理模型。企業銀行往往用個人決斷的方式來判斷高收益公司客戶的風險。這在必須保持低成本的新興市場是無效的。此外，中小微型企業很少擁有傳統的信用評分模型所需的信息–信用評級，財務報表或抵押模型。所以，建立一個比標準模型設計更簡單，更依賴數據和信息技術的風險模型，將會大大提高銀行對中小企業服務質量。

　　所以在信貸評分方法上，一些銀行開始打破了傳統的評分模型工具，引進新的和創造性的方式來評估客戶的信用體系。例如，有一部分銀行結合使用了定量和定性評估工具，如質量信用評估(QCA)(一種麥肯錫公司的評估工具)，綜合考查中小微型企業管理能力(實力和企業家的誠信)；中小微型企業的特征(如所有權結構和銀行關系)；中小微型企業的競爭力和中小微型企業的公司運營(包括與供應商和客戶)，這種評估工具可以成功的降低銀行多達35%的風控成本。另一種辦法是免除完全擔保而推進無抵押信用擔保。銀行不再去查看企業的財務報表，而是通過對市場行情的觀察和對企業交易賬戶支付情況的分析來評估企業現金流的方法來決定信貸業務。

　　當然，麥肯錫也認為，改善信用評分制度只是提高對中小企業服務的一個元素，銀行還必須審查信貸的整個過程。

　　四、給中小型企業灌輸知識。新興市場金融知識普及程度不高。例如，在尼日利亞，只有6%的銀行客戶擁有一定的金融知識，這與發達國家多達60%至70%的金融知識普及率相去甚遠。缺乏金融知識使得中小企業交易成本增加，而據絕大多數參與訪談的銀行表示，因缺乏金融知識而導致的失敗商業案例是銀行在面對中小企業貸款申請時猶豫不決的頭號原因。

　　因此，麥肯錫建議，銀行應該承擔起幫助中小企業拓展金融知識和商務技能的任務，這種互惠互利的行動既可以幫助中小企業生存和發展，又可以同時促進銀行的業績增長。目前，大多數銀行已啟動方案幫助“萌芽”階段的中小型企業，例如，一家非洲銀行給中小型企業客戶定期舉辦業務研討會，為其介紹商業技能，如庫存管理，供應鏈管理和財務報告知識等。

　　五、與政府合作。目前，新興國家的銀行在法律程序上成本高昂而且實施困難。例如，通常在新興市場下執行借款合同平均需要630天，而與之相比，成熟市場則需要530天。基礎設施差則是另一個障礙，新興市場的互聯網普及率為18%，而在發達國家為72%。同樣，交通不便和電力設施不足也提高了銀行的成本。因此，麥肯錫建議銀行應該更積極與政府合作，改善商業環境。

　　一是建立風險共擔機制。例如在尼日利亞，24家銀行共同參加了一個由政府主導的價值5億美元的中央銀行定向基金，并承擔約50%的農業貸款拖欠風險費用。這項計劃于2011年推出，預計將為農業生產者在超過十年的時間里創造30億美元的貸款，包括四百萬的農民和中小型企業。

　　二是建立信用局。信用局的存在是可以使得中小微型企業融資受限的可能性減半(從49%到27%)，顯著增加貸款授予的機會(28%到40%)，和徹底降低違約率(大銀行從2.2%降低到1.3%；小型銀行從2.4%降低到0.5%)。   

　　三是與政府共享信息。銀行可以利用政府的資源來尋找定位那些還未受到銀行服務的中小企業，并以此評估它們的產業性質和信用等級。目前，一家中國銀行正依靠政府的幫助發展了近400萬家中小企業客戶。

　　Part 3 如何決策

　　前面已經對中小企業業務的重要性進行了闡述，銀行也應該盡早在這一領域內進行相關決策。目前銀行最應關切的問題就是：這一決策應何時，應于何地做出比較好？

　　首先，讓我們關注中小企業在全球新興市場的發展狀況。大致來說，當前的市場狀況可分為“炙手可熱”、“蒸蒸日上”和“前景不明”三種。包括中國在內的所謂“金磚四國”，均屬于“炙手可熱”的行列。但是，所謂“炙手可熱”并非代表著中小企業業務的發展已經相當成熟，相反，包括“金磚四國”在內的諸多新興市場，并非“熱”在業務的成熟度，而只是因為市場開發的潛力及成長性極高，被麥肯錫認為應著重開拓。

表3

　　麥肯錫表示，“炙手可熱”型的國家擁有高速增長的經濟和巨大的中小微型企業市場。這些國家在過去的一到五年中，金融業增長的速度普遍保持在2%以上，許多國家的中小企業業務收入超過50億美元，因此，銀行必須重點關注這些國家，并進行大規模投資布局。但這只是個開始，麥肯錫發現，許多“炙手可熱”型的國家，包括中國、印度、巴西、印度尼西亞、俄羅斯和墨西哥，仍存在著大批無緣接受良好金融服務的中小企業。土耳其、馬來西亞、波蘭和南非，則由于無銀行賬戶人口不降反增，也不太光榮地進入了這一行列。

　　“蒸蒸日上”型的國家金融業整體的發展沒有“炙手可熱”型那么迅猛，但也能保持在每年1-2個點左右。而且，這些國家金融業發展的程度都相對不錯，在未來有著極大的發展潛力。對于銀行來說，在重點關注“炙手可熱”的同時，也不應忽略“蒸蒸日上”。泰國、尼日利亞、越南、阿根廷、智利等，都屬于“蒸蒸日上”型的國家。

　　“前景不明”型的情況比較特殊。麥肯錫將金融業發展速度一般(1%左右)、整體發展狀況較為滯后的國家歸類為“前景不明”，但同時，麥肯錫也將中小企業業務較為飽和的國家歸入此類。麥肯錫建議，這一類國家和地區的銀行，可以嘗試將本國及周邊國家的業務進行互聯，而跨國銀行，則可以將“前景不明”的國家地區作為“炙手可熱”和“蒸蒸日上”兩個區域的搭配，以投資組合的形式獲得利潤。

　　當然，僅有籠統的對于各個國家的市場狀況的認識還是不夠的。在進入任何一個市場之前，每家銀行都會考慮：自己是否能在這個市場里面獲得最大的份額，賺得最高的利潤？要想回答這兩個問題，銀行必須先摸清楚，在這個市場中，中小企業客戶與銀行的關系是否緊密？單位面積內銀行網點的密度是多少？單位人口內銀行網點的覆蓋度有多高？另外，銀行還必須明白各個市場中風險管控的難度，特別是各個國家在信用制度、風控制度上的差異，了解各個國家在相關法規上的特點。

　　對于跨國銀行來說，它們介入中小企業業務的優勢在于，基于在不同國家不同市場的實踐，很多跨國銀行已經有了一套比較標準的、可以適用于各個國家的標準業務模式。當然，這并非是說深耕某塊市場，為某個國家打造獨有的業務模式的做法應被摒棄，渣打銀行[微博]在南非的努力，RAIFFEISEN銀行在西歐的成功都是可圈可點的。

　　只不過，在一個比較標準、制式的模式下，技術和規模優勢讓跨國銀行們迅速創建出一個比本地競爭對手更具競爭力的模型。當然，依據各國情況的不同，這一標準模式存在調整的空間，以便于提供本土化的產品、IT系統和操作模型。麥肯錫認為，標準化的業務模式由于具備如下五種特點，因此能在世界上大部分市場中運轉良好。

　　第一，銀行的專業能力及細分市場的把握能力能被跨領域、跨地區的應用。這一特點在農業金融服務上體現得尤其突出；

　　第二，能以更低的成本運營一個更大的網絡。這里主要指后臺的投入，一家銀行如能在某個區域內都采取同樣的標準，那么后臺建設上的花費將得到有效控制；

　　第三，銀行的風控模型將更大范圍地應用。相當多行業的風控特點和風控體系可以采取一個更為統一的標準來操作，使銀行能將心思更多放在業務的拓展上；

　　第四，客戶的發掘和培養、營銷模式的建立及維護，可以采取更為統一、流暢的方式；

　　第五，標準的業務模式將使一個區域內不同國家的業務往來更為方便，便于銀企進行跨國的合作。

表4

　　在分析了中小企業業務的發展潛力、發展模式優劣之后，麥肯錫還給出了四種新興國家中小企業業務的典型模式。銀行如能把握這四種模式之間的區別，就能以最佳的方式進入某個特定的市場。

　　首先是“改弦更張”型。指的是銀行在發展客戶和管理風險這兩點上都相對困難的國家。因此，銀行需要在網點建設和風險管控上“改弦更張”，以適應此類國家的特點。這一類型的國家有印度、泰國、尼日利亞秘魯、俄羅斯和埃及。

　　其次是“跨越發展”型。這一類國家有著相對良好的信用體系，而且相對于巨大的人口基數，銀行網點的建設實際上是不足的。巴西、中國、墨西哥和南非都是這一類型的國家。在這種情況下，銀行應摒棄傳統思維，用跨越式的發展和改革，建設低成本的網點體系，擴展自己的服務范圍。

　　再次是“信貸創新”型。這一類國家的金融業發展較為成熟，網點布局也比較到位，缺點就在于信貸業務模式欠缺創新，難以順應中小企業業務的發展需要。在新興市場中，這類國家還是比較少的，沙特、阿聯酋、土耳其等位列其中。

　　最后就是“幸運靈活”型。像捷克和波蘭這樣的國家，無論是網點建設還是信貸業務創新，無論是信用制度的完善還是風險管理的落實，在新興市場中都是難得的標桿。因此，銀行若能在這一類市場中發展業務，堪稱“幸運”。銀行要做的，不過是將自己的業務模式變得更為靈活多樣，以進一步降低成本，完善風控。

　　另外，麥肯錫還認為，已有的實踐證明，為拓展中小企業業務，銀行必須樹立起“支付優先”的理念，大力完善銀行的自助渠道。當然，在某些國家，諸如手機銀行這樣的自助渠道的建設并非銀行一家之力可以完成，但麥肯錫仍主張銀行多采取配合、合作的態度，積極與大型零售商、大型通信商合作，集合多個行業的力量，來建立中小企業業務的信用征集、風險控制及業務辦理機制。這樣，才能盡早分享中小企業業務這塊大蛋糕，實現不同行業之間的共贏。

　　Part4 中小企業業務的未來

　　首先，一家涌現于新興市場的，專攻中小企業業務的銀行，應有能力提供簡單的、定制的產品；靈活的，便捷的的渠道；簡易的、高效的信貸；支持中小企業主建立自己的生意，伴隨中小企業主成長。最后，還能將上述所有目標的實現，控制在一個較低的成本之內。

　　這家銀行的最為典型的客戶，會是一個在非洲或亞洲生活的，擁有銀行提供的便捷取款途徑的，并能通過手機了解最新的市場行情及農產品信息的，尚處于業務初創期的經濟作物農民。這位客戶將可以通過銀行的渠道，在線咨詢貸款和保險的業務，他所需的無擔保貸款，也將按照銀行預先評定的信用級別來提供。一旦這位客戶的事業得到了壯大，晉升為中小企業的級別，還能在定價、銷售、供應管理、財務記錄等方面享受到銀行提供的免費培訓。當然，還有銀行給予的更為全面的金融支持。

　　在進入這一市場的前5年，類似這樣的客戶數量會從4萬增長到20萬。在一個典型的新興市場中，20萬中小企業客戶，意味著你至少占有了10%的市場份額。等到客戶基數到了這個程度，銀行可以將客戶可以劃分為以下幾個層次：10%的高收益級別(年營業額在150萬至350萬美元)；20%的中等收入級別(年營業額在50萬至150萬美元)；70%的低收益級別(年營業額低于50萬美元)。

　　另外，根據最低7000美元到最高45,000美元的平均儲蓄額，銀行平均貸款額從低收益級別的31,000美元到高收益級別的210,000美元不等。貸款利息率大約是4%，儲蓄利率大約為3%。

　　為實現這樣的業務規模，銀行需要有至少200個低成本網點，以及1000臺ATM機。合理的情況下，大約60%的交易將通過自助渠道辦理，余下的40%，則通過物理渠道完成。物理渠道將來的作用，更多是銷售較為復雜的產品，教授中小企業操辦相關業務，以及自助渠道的展示和學習。

　　在雇員方面，對于工作經驗的最低要求是，在前5年至少都能專注于中小企業業務領域。經驗豐富的雇員，則為高收益級別客戶提供專門服務，每人管理100-200個這樣的客戶。稍低一級的雇員，負責分支機構中維護中等收益級別的客戶，每人大約管理200-250個客戶。更低一級的雇員，則負責低收益級別的客戶，客戶數并無限制。

　　在產品層面，業務的文書、審批工作量要盡可能的精簡。據調查，所有的中小企業客戶都有與銀行有直接的資金往來，但只有四分之一的客戶能從銀行獲得貸款。因此，銀行需精簡現有的業務辦理、審批體系，并創新現有的信用評估制度。

　　除此之外，銀行會成立更多的部門以滿足中小企業的業務需求。特別是對于一些現金流充裕的零售銀行來說，成立單獨的部門推動中小企業業務的發展，促進交叉銷售的完成，將為銀行帶來更多的利潤。

　　例如，在理想的情況下，一家在“改弦更張”型市場中，選擇雙重信貸，以支付優先產品為重點，強調數字渠道的，策略極其主動的銀行，一年大約能獲得一億六千七百萬美元的稅前凈收益。其中，大約60%的利息收益來自中小企業貸款。在刨去人力成本、IT系統成本、網點建設成本、資產折舊及其他費用之后，一般在第五年，銀行的收益率能達到44%。這樣的前景，很難不令人心馳神往。

　　那么，您的銀行準備好大干一番了嗎？

　　您的銀行是否已經制定了相應的計劃、流程和方法呢？您的銀行是否對自己的執行能力、過往的業績表現報有信心呢？

　　您的銀行是否有相應的人才儲備和強悍的領導力來實現上述關于中小企業業務的預期呢？

　　答案自然在您心中。上述的藍圖，需要大量專業能力的建設，需要大量專業人才的培養，以順應、支撐在中小企業中某一特定行業的增長(如農業、零售業和批發業)需要。為此，銀行應該以開放的思維、切實的舉措來一一回答上面的問題。

　　我們相信，上述的這種“未來”，只要方法得當，很多銀行都能觸及。我們也相信，銀行、中小企業以及新興經濟體本身的未來，都將是光明的！

　　資料來源：McKinsey&Company《Micro-,smalland medium-sized enterprises in emerging markets:how banks can grasp a $350billion opportunity》

　　編譯：《零售銀行》編輯部