20年前的招商銀行，偏居深圳蛇口一隅，是個只有1億元資本金、1個營業網點、36名員工，十足的區域性小銀行。但20年后，招商銀行卻成長為總資產近萬億、機構網點500余家、員工達2萬余人，具有較強規模和實力的全國性商業銀行。在2006年度英國《銀行家》雜志世界1000家大銀行的排名中，招行的資產總額位居第114位。

　　第一家企業法人持股銀行

　　1987年4月8日，招行在中國改革開放的試驗田—深圳蛇口悄然誕生。作為中國第一家企業法人持股的股份制商業銀行，招行與當時的銀行同業不同，落地伊始就沒有政府的厚愛與呵護，市場化背景明顯。

　　當時，招行雖然由招商局獨家創辦，但在成立之初，股東就將招行的發展目標定位為建立一家規范的現代商業銀行，而不是辦成招商局的企業銀行。因此，招行一開始就借鑒國外企業和香港銀行業的通行做法，組建了董事會和監事會，實行嚴格意義上的董事會領導下的行長負責制，這在當時國內企業中是不多見的。

　　早在1989年3月召開的招行第四次董事會上，時任中國

人民銀行副行長的劉鴻儒同志曾這樣評價：“股東對討論有關招行的問題時如此之關心和熱烈，各自強烈維護自己的利益，這使人十分感動和深切體會到股份制的好處，迥然不同于大鍋飯，本人很受教益。”

　　之后，經過1989年、1994年、1996年以及1999年四次增資擴股，招行的現代企業制度框架日漸成熟；經過2002年A股發行上市，招行的股權結構更趨合理，市場約束力量增強；2006年H股的成功上市使得招行董事會的結構得到了進一步優化。

　　戰略：比別人早看三五年

　　正如馬蔚華所言：“我們做事情，比別人早看三五年，比別人做得快一點，好一點，這就是我們的經驗。”決策層高瞻遠矚的戰略眼光一直為招行的發展指明方向。

　　成立之初，根據地處蛇口工業區、外向型企業多的特點，依托招商局的強大后盾，招行將外匯業務作為突破口，于1989年在全國首先開辦離岸金融業務，外匯業務成為發展初期的重要支柱；90年代中期以來，招行在國內股份制銀行中率先大力發展儲蓄業務，憑借一卡通這個先進產品，逐步形成了零售銀行業務的比較優勢，把握了市場先機；進入二十一世紀，面對“入世”帶來的機遇與挑戰，招行制定和實施了業務網絡化、資本市場化和發展國際化“三步走”的發展戰略；5年前，當國內大多數同業還在觀望徘徊之時，招行堅持以我為主的方針大力發展信用卡業務，成功取得了國內市場的領導地位；3年前，招行又在國內同業中率先提出并實施經營戰略調整，加快發展零售業務和中間業務，在資產增速放緩、資本消耗減少的情況下，實現了利潤的大幅增長。2006年，招行又率先提出“十變”的戰略導向，新的盈利模式和發展模式加速形成。H股上市后，招行又根據新形勢的發展要求，動員全行力量，編制新的中期發展戰略規劃，對未來幾年招行發展的戰略目標、戰略重點以及戰略舉措等進行了深入思考和規劃。

　　“這些成功的例子表明，要在競爭中取勝，我們必須在戰略上比別人更有前瞻性、更有執行力，如果在同一起點上做同樣的事情，我們不一定有優勢。”馬蔚華如此分析道。

　　產品：從一卡通到財富賬戶，再到集團資金管理平臺

　　1995年7月，招行推出集本外幣、定活期儲蓄于一體，基于客戶號管理的銀行卡——一卡通。一卡通對招行的意義，不僅僅在于為招行在國內同業中創造儲蓄業務發展的奇跡立下首功，更重要的是為招行整個零售銀行業務逐步形成比較優勢打下了良好的客戶、聲譽、技術等基礎。招行的許多業務都是在一卡通的基礎上發展起來的，許多客戶都是從一卡通開始認識招商銀行的。

　　1999年9月，招行又在國內首家全面啟動了包括網上企業銀行、網上個人銀行等在內的網上銀行——一網通。2003年6月，一網通作為

中國電子商務和網上銀行的代表，登上了被譽為國際信息技術應用領域奧斯卡CHP大獎的領獎臺，這是中國企業首次獲此殊榮。

　　2002年10月，招行在國內率先推出面向高端客戶的金葵花理財產品，2002年12月，招行在國內率先推出一卡雙幣國際標準信用卡，目前累計發卡1000多萬張,占據了國內雙幣種信用卡市場超過三分之一的份額，成為國內最大的國際標準信用卡發卡行，入選《哈佛商業評論》經典案例。

　　2004年11月，招行率先推出了國內第一個面向個人財富管理的金融產品——財富賬戶，一個不需要存折、不需要銀行卡的符合個人財富隱私安全需要的理財存款賬戶，從轉賬到投資股票、基金等各類理財產品，財富賬戶再次沖擊著人們對銀行賬戶的傳統認識，因而被媒體譽為開創了國內銀行零售業務的“3G時代”。

　　2005年，又成功開發出了外幣現金池產品這一面向集團型企業外幣資金集中管理的現金管理類產品，是目前國內最有效率、技術水平最高的現金管理方式。

　　經營：審慎而穩健

　　銀行屬于高風險行業，從本質上說，銀行是通過經營風險實現盈利和發展的。這一行業屬性，決定了穩健經營和風險管理是商業銀行的生命線。

　　在建行初期，招行的業務也發展較快，業績較為突出，得到了同業和社會各界的較高評價。但是，由于受到中國銀行業、招行自身實踐以及對金融風險屬性認識的歷史局限性，我們在這一時期的風險管理相對滯后，積累了較多的不良資產。在亞洲金融危機的沖擊下，風險逐步顯現，不良資產率一度高達20%，出現了不良貸款增長率快于正常貸款增長率、兩呆貸款增長率快于不良貸款增長率的被動局面，對銀行經營產生了日益嚴重的影響。

　　從1999年開始，招行以爭取上市為契機，先后拿出了巨額資金沖銷呆壞帳和增加撥備，教訓十分慘痛。近年來，招行從大力培育風險文化、完善制度基礎、加大清收力度、健全組織體系、引入經濟資本配置機制、強化內控合規建設等方面入手，全面加強了信用風險、市場風險和操作風險管理。經過堅持不懈地努力，招行不但資產質量實現了很大好轉，而且效益和規模也獲得了同步增長，步入了協調發展的軌道。

　　由于招行每發生的一筆壞賬都需要用自己的利潤去核銷，全行員工都體會到了“切膚之痛”，從而形成了招行獨特的、貫穿全行上下的風險文化。

　　管理：國際化

　　作為一家在改革中誕生的新型銀行，招行一開始就按照現代商業銀行的原則，在管理上進行大膽探索。從1993年開始，在國內銀行中較早實行了資產負債比例管理，取消貸款限額約束。1994年以后，圍繞轉換總行職能、理順管理框架，逐步形成了一級法人、多級經營體制，明確劃分總分行職責，建立了分支機構管理和考核體系。

　　1996年起，為全面提高基礎管理水平，在國內銀行中第一家引進ISO9000質量管理體系，成功地在全行推行了儲蓄、會計業務質量認證。以上管理舉措在招行成立初期，對促進各項業務的快速發展發揮了重要作用，成功的經驗被業界和媒體譽為“招銀模式”。2002年A股上市后，我們積極營造管理文化，強調管理決定發展。

　　2004年以來，招行加快推進管理國際化進程，管理理念不斷走向系統和成熟，為全行的持續健康發展指明了方向；管理體制改革被提上議事日程，稽核體制、零售銀行體制、風控體制改革經過反復論證相繼啟動；管理機制不斷完善，通過績效考核、內部分配等機制創新，促進了全行資源配置效率的進一步改進，以及全局觀念的進一步強化；管理手段與技術逐步改善，引進開發了利潤報告系統、SAP財務管理與人力資源管理系統、信用風險評級系統、資產負債管理與資金轉移定價系統、資金交易與風險管理系統等等。管理體系的完善與管理水平的提升，有效促進了招行各項業務的發展。

　　社會公民：連續4年榮獲中國最受尊敬企業

　　20年間，招行成長于社會，也時刻不忘“回報社會”的承諾，不忘作為一個企業對于社會的責任。招行在企業社會責任方面一以貫之的努力，贏得了社會各界的褒揚與肯定，先后被中國紅十字會總會、民政部授予“中國紅十字博愛獎章”和“愛心捐助獎”，并連續4年榮獲“中國最受尊敬企業”稱號。2005年12月1日 招商銀行榮獲“中國最佳企業公民行為”獎。

　　2006年，招商銀行發起并全程參與了“大學生公益行”等大型公益活動。在為大學生提供就業指導、資助貧困學生重返校園的同時，呼吁并吸引到了不少優秀企業參與到活動中來，在社會上引起了積極的反響，為我國的公益事業做出了一定的貢獻。5月，招行聯合中國企業社會責任聯盟、云南省教育廳等單位聯合主辦“天使之翼-百萬助學活動”。捐贈200萬元資助失學兒童重返校園，捐助對象涵蓋了云南、廣西、新疆等地1000余名失學兒童。

　　招商銀行積極參與公益事業，將“企業公民”的理念延伸至扶貧、教育、環境保護、公共衛生等眾多領域。截至到2006年，累計捐款捐物5800多萬元，員工捐款達到1800多萬元。

　　2007年4月，招商銀行正式攜手中國青少年發展基金會，成立希望工程“我和我的2008”招商銀行專項慈善基金，致力于發展希望小學的體育教育事業，讓孩子們有機會實現2008的夢想。作為慈善基金的發起方，招商銀行向社會鄭重承諾，從07年3月27日奧運倒計時500天開始到2008年6月1日截至，每發一張信用卡，招商銀行將捐出1元錢，每成功完成一筆信用卡消費交易，招商銀行將捐出1分錢。

　　此外，為支持我國公益事業的發展，幫助潛質優秀、生活貧困的兒童點燃夢想、種下希望，招商銀行在行慶期間又與中國兒童少年基金會開展“金葵花兒童成長”項目，并在中國兒童少年基金會下設立“金葵花兒童成長基金”。聯合國兒童基金會國際親善大使、世界著名青年鋼琴家、招商銀行形象代言人朗朗出任該基金的親善大使。同時，在招行20年行慶之際，以全國13個大城市的慈善音樂會巡演為平臺，拉開了籌募資金的序幕。

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