本報(bào)記者 藍(lán)姝 廣州、深圳報(bào)道

　　“氣球貸的客戶群體幾乎是無限擴(kuò)大的，目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還沒有同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品�！绷�博，深發(fā)展住房與消費(fèi)信貸部總經(jīng)理的聲音里充滿了興奮。

　　氣球貸是2006年以來的繼雙周供、存抵貸、循環(huán)貸之后，深發(fā)展的第四款房貸新產(chǎn)品。短短一年時(shí)間，原來處于下游末端的、幾乎沒有優(yōu)勢(shì)與特色的深發(fā)展房貸業(yè)務(wù)一下子沖進(jìn)了同行前三甲。房貸業(yè)務(wù)成為深發(fā)展2006年零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵詞背景下最大的亮點(diǎn)。

　　廣州試驗(yàn)故事

　　“廣州分行試點(diǎn)獲得全面成功，2007年我們將這種模式全面推廣到全國(guó)其他17家分行”，面對(duì)廣州分行交上的成績(jī)單，深發(fā)展零售銀行高管助理周海良介紹總行的零售規(guī)劃。

　　將深發(fā)展打造成 “世界一流的零售銀行”，這是新橋進(jìn)入深發(fā)展后制定的目標(biāo)與定位。

　　目前，銀行普遍

零售業(yè)務(wù)的利潤(rùn)核心集中在個(gè)貸、信用卡、財(cái)富管理三塊而言，而以房貸為核心的個(gè)貸業(yè)務(wù)被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)小、收益快、可以奮起直追的一個(gè)突破點(diǎn)。

　　目前，柳博所在的住房與消費(fèi)信貸部門已由原來的二級(jí)部門直接升格為一級(jí)部門。

　　而在柳博加入深發(fā)展后，不久即提出了一套涉及管理架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、薪酬改革、流程再造、風(fēng)險(xiǎn)控制和新產(chǎn)品推出等方面的整體解決方案，并利用GE提供的一個(gè)房貸財(cái)務(wù)模型展現(xiàn)出不同的投入在將來幾年的收益預(yù)測(cè)，第一次為深發(fā)展決策層勾畫出發(fā)展房貸的盈利前景。這得到深發(fā)展決策高層的相當(dāng)重視，包括零售業(yè)務(wù)主管行長(zhǎng)劉寶瑞、CFO王博民等高層以及總行多名部門總經(jīng)理關(guān)起門來開了整整一天的研討會(huì)議，最后將方案中的試點(diǎn)分行確定為廣州分行。

　　為促成廣州試點(diǎn)項(xiàng)目成功，廣州分行成為劉寶瑞“光顧”最多的分行，劉直接出任這個(gè)項(xiàng)目的策略委員會(huì)負(fù)責(zé)人。為貫徹與保證對(duì)總行決策的執(zhí)行力度，廣州分行行長(zhǎng)楊曉民親自主管個(gè)貸業(yè)務(wù)，他從外部遴選了在深國(guó)投有著10余年信貸工作經(jīng)驗(yàn)的老將王宏出馬執(zhí)掌全新模式下的個(gè)貸部帥印。甚至在推行新的業(yè)務(wù)模式的初期，相當(dāng)一些員工抱著半信半疑的態(tài)度，楊的威信對(duì)于保障支行的執(zhí)行力起了關(guān)鍵作用。

　　特色事業(yè)部制

　　完善業(yè)務(wù)產(chǎn)品線功能和向事業(yè)部制轉(zhuǎn)化，這兩點(diǎn)是深發(fā)展零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)。在總結(jié)廣州模式的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，柳博稱深發(fā)展創(chuàng)造性地選擇了一種革命性的業(yè)務(wù)模式改革與漸進(jìn)性的管理模式改革相結(jié)合的方式。

　　在廣州分行的運(yùn)營(yíng)中，房貸的操作模式則轉(zhuǎn)變?yōu)榧�中審批、集中出賬、集中貸后管理、集中催收等六個(gè)集中。柳認(rèn)為，國(guó)外在這些方面早有大量的成熟經(jīng)驗(yàn)，像集中化后臺(tái)處理以提高效率并減少差異化帶來的操作風(fēng)險(xiǎn)、基于貸款復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)度的分級(jí)審批、采用清晰的表格化的審批大綱以減少銷售人員和后臺(tái)審批人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)理解的差異、減少審批的主觀性等等。

　　而在包括組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、控制與自治等方面的管理模式的改革上，柳博原本打算移植國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部制，但在經(jīng)過深入調(diào)研后，他采用更適合中國(guó)國(guó)情的解決方案。這與目前國(guó)內(nèi)銀行地方分行的地位與利潤(rùn)管理模式有關(guān)，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需要調(diào)動(dòng)起支行行長(zhǎng)的積極性，這樣才能使銀行長(zhǎng)期以來積累的、在支行平臺(tái)上的資源得以有效利用，同時(shí)又通過嵌入支行的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)上的單獨(dú)預(yù)算和列支管理、全行統(tǒng)一透明的薪酬計(jì)劃，使中央的控制力得以加強(qiáng)，增強(qiáng)產(chǎn)品線管理。

　　“我們相信已經(jīng)找到了一條良性發(fā)展的道路，廣州的專業(yè)化隊(duì)伍、發(fā)展速度、質(zhì)量和品牌沒有道理不能在其他分行重演。”柳博稱，目前廣州分行的模式正在全行范圍內(nèi)逐步復(fù)制，“預(yù)計(jì)今年可以全部完成”。

　　此外，賣點(diǎn)不斷、環(huán)環(huán)相扣的房貸新產(chǎn)品的推出亦是深發(fā)展該項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展飆升的重要原因，柳博的計(jì)劃是新產(chǎn)品的推出以季節(jié)為周期。

　　目前深發(fā)展新推出的氣球貸房貸新產(chǎn)品以改造傳統(tǒng)貸款按照貸款期限來計(jì)算月供的還款方式、將客戶定位于有提前還款意愿的客戶的

理財(cái)增值為賣點(diǎn)。“單個(gè)的產(chǎn)品賣點(diǎn)與概念可以模仿與復(fù)制，但其一整套的管理理念，運(yùn)行平臺(tái)是難以復(fù)制與拷貝的”，柳稱深發(fā)展不怕同行在產(chǎn)品概念的競(jìng)爭(zhēng)與復(fù)制，深發(fā)展在房貸產(chǎn)品管理與運(yùn)行平臺(tái)背后的內(nèi)涵是難以復(fù)制的。

　　截至今年1月末，深發(fā)展的個(gè)人信貸余額已突破400億，房貸目前占深發(fā)展個(gè)人信貸的比重在90%以上。按照柳博的預(yù)計(jì)，他稱今年深發(fā)展的個(gè)人信貸可以達(dá)到600億-700億的規(guī)模，而深發(fā)展的目標(biāo)是個(gè)人貸款占全行信貸規(guī)模的30%以上，并在2010年超過1600億。

　　來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)網(wǎng)